Alors pourquoi « The who » titrant ce billet ? C’est un clin d’œil porté au groupe de Rock des années 70 pour marquer avant tout cette nouvelle trajectoire de l’entrepreneuriat qui redéploye l’entrepreneur-créateur (au sens de Schumpeter) à l’entrepreneur au sein même d’une entreprise, d’où son caractère anonyme car acteur-auteur dans un collectif qui agit au nom de son entreprise. En dépit  d’un retour à la création d’entreprise, notamment grâce aux facilitations étatiques, à la révolution Internet, l’espace d’innovation demeure l’entreprise, qu’elle soit de taille moyenne ou grande. La montée en compétences imposée par l’adaptation incessante aux évolutions des marchés et parfois à la turbulence des environnements dans le nouveau paradigme de la société post industrielle, contribue à faire émerger ce phénomène que l’on qualifie d’entrepreneuriat organisationnel. Face à des opportunités d’affaires ou de développement par la recherche, les acteurs d’une organisation prennent de plus en plus d’initiatives et constituent ainsi des forces de propositions, chose quasi inexistante dans des contextes plus « fordiens ». Mais cette démarche est-elle pour autant systématique ?

Dans un micro-contexte qu’est l’organisation où le flot continu d’actions entreprises aboutit ponctuellement à une conquête d’un nouveau marché, une innovation de procédés, une optimisation de la chaîne de valeur, la réception par d’autres collaborateurs de certaines initiatives collectives peut être variable selon les entreprises. Certaines d’entre elles (en incluant tous les niveaux de management) applaudiront ces « exploits ». Les effets d’un tel comportement n’en seront que positifs : création d’une émulation de groupe, renforcement de la cohésion et de l’unité organisationnelle, sans parler du bénéfice matériel de ladite action (cas isolés). D’autres au contraire freineront ces initiatives abouties. A cet égard, plusieurs facteurs sont avancés : inexistence de mécanismes de gratifications prévues, jalousies des collaborateurs directs, manque de légitimité, laxisme de la direction etc. Dans tous ces cas,  notre collectif n’en sera que démotivé et deviendra un ensemble de « who » indicibles non reconnus. Car au-delà du stimulant financier propre aux théories classiques qui se veut être le principal motivateur, il est reconnu depuis les tenants du courant des relations humaines que l’estime de soi et la réalisation sociale sont plus déterminantes qu’une simple rétribution financière. Pire, ce collectif pourra développer des « routines défensives » contreproductives (Crozier & Friedberg, ; Nonaka & Takeuchi,).

Au regard de la difficulté de cette relation entre des intrapreneurs potentiels (acteurs du changement), collaborateurs et la direction, il serait intéressant d’étudier au Maroc les frontières entre les « terres du milieu» et le sommet de la pyramide à l’aune des questions de l’innovation et de l’entrepreneuriat organisationnel, les ressorts et les limites d’une prise d’initiative, les structures accompagnant ces processus et ce ,selon les différentes configurations organisationnelles (PME, grandes entreprises, secteurs…)