« Chacun son karma »

« Chacun son karma »

La fascination pour la « génération Y » provient de l’hypothèse implicite selon laquelle les « jeunes » incarneraient l’avant-garde et, ainsi, expérimenteraient des modes de vie nouveaux (Kupperschmidt, 2000). C’est pourquoi il n’est pas étonnant de retrouver, dans les attitudes attribuées à la « génération Y », toutes les caractéristiques du rapport au travail « postmoderne » décrites (voire prescrites) par la littérature gestionnaire depuis les années 1990. Les jeunes auraient ainsi aisément rejeté la carrière traditionnelle, intra-organisationnelle et managériale, au profit de parcours « nomades » (Cadin et al., 2003). La rémunération à court terme de la performance conviendrait particulièrement à ces populations. Les organisations ne seraient que l’arrière-plan des ambitions et de destinées individuelles : l’abondante littérature managériale qui tente de circonscrire le phénomène « génération Y » dépeint des entreprises désarmées devant les attentes ou l’infidélité des jeunes (Pichault et Pleyers, 2012).

De même que les travaux qui décrivent la fin des carrières traditionnelles s’interdisent de penser l’existence de modèles hybrides, ceux qui font des jeunes les prototypes du salarié « postmoderne » enterrent un peu vite l’influence des règles de gestion, des modes de management et des discours tenus par les organisations sur les comportements.

Ce bref texte résume une recherche sur la place des pratiques de sélection imposées par les entreprises dans la relation au travail des membres de la « génération Y. » Il reprend les éléments essentiels d’une enquête qualitative conduite entre 2014 et 2015 auprès de jeunes cadres français issus des écoles de commerce, d’ingénieurs ou de l’université.

« Rester, ce n’est pas que rester »

L’alternative « partir ou rester » fait partie des interrogations quotidiennes. L’opportunité de « partir pour progresser » est un stimulus quotidien. Elle apparaît sous la forme des informations et des sollicitations provenant de l’extérieur de l’entreprise : les jeunes cadres sont les destinataires d’offres d’emploi spontanées. Or, malgré cette abondance d’informations favorables à la mobilité externe, c’est bien la carrière intra-organisationnelle que souhaitent les jeunes cadres : « L’idéal, c’est quand même de rester, d’être connu et reconnu, de faire sa place petit à petit » (Homme, 27 ans).

Alors pourquoi partir ? « Il ne faut pas se leurrer, ça me fait marrer tous ceux qui font des jumps de salaires en changeant. Tant mieux si on rebondit bien, mais tout le monde sait que ceux qui partent n’ont pas le choix » (Femme, 28 ans). Pour les jeunes cadres, les entreprises recruteraient de nombreux jeunes diplômés pour organiser ensuite, entre eux, une compétition latente dont la règle est le up or out. L’organisation pyramidale de l’entreprise rendrait nécessaires ces tournois (Rosenbaum, 1979) : « Soit on monte, soit on stagne » (Homme, 28 ans). Or, c’est « impossible de stagner, non pas à cause de l’entreprise, mais à cause du marché » (Femme, 31 ans). Le marché imposerait des durées idéales et des âges dans les postes. « Je pourrais rester dix ans chef de la même agence, mais je serais invendable à l’extérieur ». Puisqu’il est indispensable d’être au bon âge au bon poste, il est nécessaire de se tourner vers le marché externe quand les voies de la mobilité interne sont bloquées.

Ces propos permettent de mieux comprendre le premier attrait de la mobilité interne : « rester, ce n’est pas que rester » : c’est être parmi ceux qui auront été sélectionnés et reconnus. La mobilité interne possède donc un prestige qui a rarement été identifié dans les études récentes. La mobilité externe apparaît comme un choix par défaut. Les jeunes cadres interrogés interprètent avec prudence les « effets d’annonce de ceux qui partent » (Femme, 31 ans) : Partir « permet de trouver le job qu’on ne pouvait pas avoir en restant [et] ça permet de se refaire une virginité dans une boîte où on n’a pas encore de passif, donc c’est prometteur, mais c’est quand même au départ un constat d’échec » (Homme, 28 ans).

« La performance ici, ça ne veut rien dire »

La sélection fait-elle l’objet d’une évaluation objective des compétences ou des performances ? Les missions qui sont confiées aux jeunes cadres sont variées, mais elles ne leur semblent pas faire appel à leur expertise. La plupart occupent des postes très encadrés par des procédures : « Je fais selon le process. Je saurais faire autrement, ou proposer de quoi améliorer. Mais, ce n’est pas ce qui m’est demandé. Ça donne la désagréable impression que n’importe qui, avec ou sans diplôme, pourrait le faire en lisant la procédure » (Femme, 27 ans). De ce fait, l’évaluation de la compétence ou de la performance est ambiguë : « La performance, ici, ça ne veut rien dire » (Femme, 28 ans).

Finalement, la simplicité des tâches confiées, conjuguées avec la règle du up or out, suggère l’existence d’une évaluation permanente et non dite : « Tout le monde sait que dans les grandes boîtes, les premiers postes qu’on donne aux jeunes diplômés sont des filtres » (Femme, 27 ans). Les critères de ce filtrage paraissent implicites et informels. Mais leurs conséquences prennent la forme d’indices factuels qui se compilent jusqu’à former des signaux explicites de reconnaissance ou de stigmatisation. Par exemple, être invité à participer à un projet stratégique, représenter l’entreprise au-dehors, accéder à une formation sélective… sont des indices de reconnaissance. La relation au manager est ici centrale : c’est lui qui assure l’évaluation formelle des membres de son équipe, mais c’est aussi lui qui nourrit les réputations : « Si pour une raison X ou Y, un beau matin, ton boss décide qu’il ne te supporte plus, c’est mort » (Femme, 27 ans).

« L’important, c’est ce qui est bon pour mon karma »

L’accès à la mobilité interne est ainsi suspendue à l’appréciation du manager. Or, « le manager ne voit qu’un truc : son évaluation annuelle à lui » (Femme, 27 ans). Toute l’activité est suspendue à cet agenda de court terme. Il est donc nécessaire de trier, parmi ses missions, celles qui correspondent aux enjeux immédiats du manager : « Je ne peux pas tout faire ; l’important, c’est ce qui est bon pour mon karma » (Femme, 28 ans).

La recherche de la reconnaissance du manager passe avant tout par des habiletés politiques plus que techniques. Mais il s’agit aussi de démontrer sa loyauté envers les idéologies gestionnaires en vigueur : le caractère inéluctable de la mondialisation ou de la financiarisation de l’économie, qui déterminent le court-termisme de l’activité, la nécessité de la flexibilité ou de la compétitivité et l’idée même de compétition entre les jeunes cadres : « Finalement, cette compétition entre les jeunes, c’est assez logique, mathématique même. C’est l’intérêt de l’entreprise de garder les meilleurs » (Femme, 28 ans). Réciproquement, c’est « à nous [les salariés] de nous adapter aux objectifs de l’entreprise » car en échange, « on a de bons salaires, il ne faut quand même pas se plaindre » (Homme, 31 ans). Notamment, les jeunes cadres savent parfaitement mêler des propos enthousiastes sur les produits ou l’avenir de l’entreprise avec des discours anxiogènes sur l’austérité et « la frugalité », présentées comme des nécessités de la guerre économique. Cette allégeance envers la doctrine managériale avec ses objectifs de court terme n’est qu’un petit paradoxe lorsqu’elle est un moyen de poursuivre une carrière de mobilité interne dont les principes sont ceux de la loyauté de long terme.

La valorisation souvent prescriptive des parcours « nomades » tend souvent à faire de la mobilité interne un choix frileux. À rebours de ces discours, les jeunes semblent attachés à des parcours de long terme et à la carrière traditionnelle. Or, la mobilité externe est une conséquence des pratiques de sélection : elle impose des pratiques court-termistes et des modes de travail qui s’opposent aux attentes d’engagement des jeunes cadres. Face à ces contraintes opposées, les jeunes cadres sont maintenus dans une posture ambiguë : il leur faut maintenir de front les comportements liés aux engagements de long terme qu’ils espèrent. Il s’agit, ici notamment, de privilégier la pérennité de l’entreprise. Mais, ces objectifs sont en partie dissonants avec les objectifs de court terme qui sont, paradoxalement, les conditions de la survie des jeunes cadres. La lutte des places oriente le travail mais ne lui fournit pas de sens. En conséquence, les jeunes cadres doivent maintenir une certaine labilité cognitive pour maintenir de front des discours contradictoires : valorisation de la compétition mais attentes d’attachement, enjeux de court terme mais espérances de long terme et, surtout, valorisation malgré tout de la mobilité externe. Ce faisceau de contraintes tend à relativiser les hypothèses souvent avancées qui font des jeunes les prototypes des salariés postmodernes, cyniques et détachés des organisations. Il met l’accent sur l’influence des politiques et des pratiques de gestion et contribue à questionner la réelle pertinence de l’idée de génération pour expliquer les comportements

 

 

Bibliographie

  • Cadin, L., Bender, A.-F., & de Saint Giniez, V. (2003). Carrières nomades. Paris : Vuibert.
  • Kupperschmidt, B. (2000). Multigenerational employees: strategies for effective management. Health Care Manager, 19 (1).
  • Pichault, F. et Pleyers, M. (2012). Pour en finir avec la génération Y. Enquête sur une représentation managériale. Gérer et comprendre, avril.
  • Rosenbaum, J. E., (1979). Tournament Mobility: Career Patterns in a Corporation. Administrative, Science Quaterly, juin, vol. 24.

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