On met les mains à la pâte

 

Ambidextre vous dites ?

Partie I : on met les mains à la pâte

 

Innover, innover, innover ! Tel est le mot d’ordre dans toute entreprise désireuse d’accroître sa chaîne de valeur et de se différencier sur ses marchés. Bon nombre d’écrits en effet portent sur ce thème phare dans la littérature managériale ou autre, mais l’ « ambidextrie organisationnelle », au service de cette même innovation interpellera les lecteurs non familiers avec cette notion. La réflexion sur le concept de l’ambidextrie naît de l’ambition de concilier les antagonismes entre les innovations dites d’exploitation et les innovations d’exploration, deux types d’innovations nécessaires et dans le même temps difficilement compatibles. 

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Selon Chanal et Mothe (2004), l’innovation d’exploitation considère «les stratégies d’innovation basées sur l’accélération des processus d’innovation à partir des compétences technologiques et marketing de l’entreprise» alors que l’innovation d’exploration se réfère à «l’innovation qui engage des compétences nouvelles pour l’entreprise tant sur l’axe technologique que sur l’axe client». En d’autres termes, une innovation d’exploitation est peu éloignée des compétences et des connaissances d’une organisation. En revanche, une innovation d’exploration est celle qui développe de nouvelles compétences non maîtrisées par l’entreprise. Et parmi les différents antagonismes entre ces deux types d’innovations, subsiste d’emblée l’écart temporel inhérent à l’objectif de chacun des types, à savoir à court terme pour l’exploitation et à plus long terme pour l’exploration. Au surplus, les caractéristiques organisationnelles, structurelles et les portées diffèrent selon les deux types.

En effet une innovation d’exploitation est issue de routines organisationnelles dont l’objectif est de maintenir et/ou de transformer et rendre plus efficient l’existant, tandis qu’une innovation d’exploration admet comme comportement organisationnel la rupture, le chaos, l’autonomie et une orientation vers le futur.

D’un point de vue structure, l’innovation d’exploitation requiert plutôt le mode mécaniste caractérisé par une forte différentiation des tâches et une architecture de contrôle verticale, alors qu’une structure plus organique est préférable aux innovations d’explorations, où le mode de contrôle et la communication sont de nature plus horizontale. L’objectif ici est d’apporter un maximum de souplesse structurelle afin de libérer un maximum de potentialités exploratoires.

Selon la théorie[1], la portée des deux types d’innovations diffère également. L’exploitation vise des innovations incrémentales, comme l’amélioration de produits existants, l’introduction de légères différences apportant du nouveau ou l’amélioration de la flexibilité des processus par exemple. En parallèle, l’exploration cherche à développer des innovations de plus grande ampleur, c'est-à-dire des innovations architecturales, comme l’introduction d’une nouvelle gamme de produits, la refonte d’un modèle économique etc.

Pour toutes ces raisons, la conciliation entre innovations d’exploration et d’exploitation demeure une entreprise difficile, mais tellement nécessaire. C’est ainsi que le modèle de l’ambidextrie organisationnelle est un cadre intégrateur qui permet théoriquement à l’entreprise de développer ces deux types d’innovations. Suite dans la partie II.

 

[1] Cf. les travaux de He et Wong (2004), Brion et al. (2008)

 

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