Collaborer pour mieux réussir ?

Ce billet est le 3ème tiré des travaux présentés au jury du prix 2018 de la meilleure thèse de doctorat du Family Firm Institute.

La plupart des chercheurs en entreprises familiales considèrent que celles-ci ne collaborent pas ou peu, car elles ont peur de perdre le contrôle et qu’elles sont de manière générale assez peu enclines à prendre des risques. Pourtant alors qu’elles investissent moins en recherche et développement que leurs homologues non-familiales , elles sont capables d’innover. La question de la capacité à collaborer en interne et en externe est donc essentielle pour mieux comprendre les processus d’innovation.

Il est possible d’analyser l’innovation collaborative à trois  niveaux : le stratégique, l’opérationnel et le relationnel.

Au niveau stratégique de l’entreprise familiale, c’est la nécessité d’accéder à des ressources qui conduit la firme à collaborer avec d’autres afin de pouvoir bénéficier d’un transfert de savoirs permettant l’innovation. Les firmes vont donc signer des alliances internationales ou des joint-ventures pour acquérir des ressources indispensables au processus d’innovation telles que des connaissances, des technologies ou même des ressources financières.

D’un point de vue opérationnel, la gouvernance particulière des entreprises familiales fait que les dirigeants-propriétaires ont généralement une grande latitude quant à la manière dont la collaboration est contractualisée et avec qui. Ce choix, qui peut être opportuniste, va dépendre de la diversité de partenaires potentiels.

Enfin, d’un point de vue relationnel, on sait que les firmes familiales, de par leurs engagements et leur vision de long-terme ont tendance à s’appuyer essentiellement sur des réseaux familiaux ou personnels. La collaboration pour innover peut donc aussi se limiter à une utilisation des réseaux préexistants, à moins qu’elle ne soit à l’origine de nouvelles relations interpersonnelles et donc de nouveau réseaux.

Un des apports essentiels de ce travail est lié à l’importance des processus de collaboration à l’intérieur des firmes familiales pour favoriser l’innovation. En effet, les employés non-familiaux présents depuis longtemps dans l’entreprise, peuvent être grâce à des mécanismes de coopération interne, aussi investis dans la pérennité et le succès de l’entreprise que des employés issus de la famille. Ils disposent en effet de ressources et de compétences spécifiques qui contrebalancent d’une certaine manière le fait qu’ils ne font pas partie de la famille. C’est la mise en valeur de ces ressources humaines rares qui, grâce à la collaboration permet ainsi de réduire les dépenses de personnel et de promouvoir les processus internes d’innovation.

D’un point de vue pratique, cela signifie qu’il est important d’identifier dans nos entreprises familiales ces salariés, qui bien que ne faisant pas partie de la famille, sont quasi familiaux car ils sont là depuis longtemps et que leur attachement à la mission et aux valeurs de l’entreprise ne fait aucun doute. Leurs compétences et la ressource rare qu’ils constituent doivent t être valorisées et partagées au sein de l’entreprise afin de favoriser et de dynamiser les processus d’innovation. Cette valorisation devrait être formalisée pour être reconnue par tous et produire ses effets.

 

 

 

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