Philippe Taché explique le processus de création de valeur à chaque stade de la vie de l’entreprise et souligne l’étroitesse du point de vue uniquement financier.

La valeur ne peut pas se résumer à une donnée chiffrée : c’est aussi tout un ensemble de choses immatérielles. « La valeur comptable ne restitue qu’une image incomplète de la valeur de l’entreprise », martèle Philippe Taché, manager responsable de formation dans un cabinet spécialisé dans la conduite du changement. Pour lui, « la réalité des entreprises, celle de leur diversité, ne peut être traité par une approche unique. La réalité des chiffres n’est pas suffisante pour rendre compte de toutes leurs dimensions, de leurs capacités, de leur adaptabilité, de l’adhésion de leurs équipes… » L’auteur s’insurge contre un courant de pensée qui tente de « nous faire croire que la spéculation est un phénomène normal qui ne peut et surtout ne doit pas être freiné, qui doit devenir la norme ». Il rappelle qu’il y a d’autres modes de création de valeur. Certes, la notion évolue : « le millénaire précédent voyait dans la valeur des équivalents concrets. Maintenant, la virtualité a envahi notre univers ». Mais la valeur reste intrinsèquement liée à l’entreprise, laquelle n’est pas « hors sol » mais « le produit de la société dans laquelle elle se développe ». Philippe Taché compare volontiers celle-ci à un corps humain, dans sa recherche d’équilibre interne et externe, adapté à son milieu, et distingue deux types de valeur : « celle qui va irriguer l’économie et celle qui va transformer l’entreprise ». De plus, la valeur n’est pas figée : elle évolue à chaque phase de développement de l’entreprise. Donc on peut en piloter les conditions de transformation, pour peu qu’on ait la maîtrise du processus et de ses rythmes dans le temps et qu’on sache anticiper les transformations.

Philippe Taché distingue quatre phases. A la création de l’entreprise, la valeur se caractérise par un droit à exercer son activité, un cadre juridique et financier, etc. C’est surtout une « réserve de valeur », liée aux potentialités de réalisation de l’entreprise. Il s’agit de « valider le projet initial auprès de ses premiers clients » en développant une identité. Il faut donc connaître la demande, identifier une cible et ses besoins, concevoir une offre, la présenter, trouver des clients, réaliser du sur-mesure, maîtriser le besoin de fonds de roulement, maîtriser l’activité, connaître les soutiens et obligations réglementaires, mettre en place les bases contractuelles et recruter les ressources humaines, et enfin les encadrer et déléguer.

L’équilibre avant tout

La phase suivante est celle de la construction de l’entreprise, où l’objectif est d’augmenter le chiffre d’affaires, d’accroître la visibilité de l’entreprise et de finaliser la mise en place des méthodes et/ou des outils. Cela suppose d’industrialiser les réalisations, d’accroître les fonds propres, de normer l’activité, de cadrer profits et de renforcer les capacités managériales, et de créer un esprit d’équipe. Les compétences requises à ce stade sont la connaissance de la concurrence et de son offre, afin de s’adapter et de trouver des facteurs de différenciation. L’écueil est souvent d’orienter l’énergie « vers le développement commercial, l’accroissement du chiffre d’affaires » au détriment du reste, mais aussi un « flou stratégique » qui peut bloquer le passage à l’étape suivante.

Lors de la phase de structuration, l’entreprise « va se poser la question d’une affectation optimale de ses ressources et moyens, externaliser les activités non stratégiques, se concentrer sur ses savoir-faire ». Elle doit accroître sa résilience, positionner son activité dans le marché face à la concurrence et organiser son développement en se diversifiant ou en se spécialisant. Elle doit relever le défi commercial de pénétrer de grands comptes, maîtriser et développer ses méthodes différenciantes, cadrer les processus de délégation et de prise de décision et mettre en place une chaîne de management. Ici, elle doit savoir identifier les segments stratégiques pour l’entreprise, et connaître le marché de chacun de ces secteurs stratégiques en identifiant ses tendances à venir.

Enfin, à la phase de l’optimisation, l’entreprise cherche à accroître sa profitabilité. Elle recherche donc l’efficience, rationalise ses processus et se concentre sur ses savoir-faire essentiels, quitte à externaliser ou à internaliser certaines activités. A ce stade, elle concentre ses efforts sur les marges et les relations à potentiel, protège et diffuse ses méthodes et techniques novatrices, lève des fonds pour réduire le coût du financement, gère les parcours des ressources humaines et diffuse une culture d’entreprise. Ce qui suppose d’accroître sa notoriété et de personnaliser ses relations, de maîtriser les modes de communication et de connaître les médias adaptés pour faire connaître ses offres.

A travers cette description de la vie de l’entreprise, l’auteur souligne trois compétences essentielles : « transformer les actions/productions/prestations en éléments valorisables », maîtriser « les différents rythmes de création, de prélèvement et d’accumulation de valeur » et réaliser l’équilibre entre la valeur destinée à l’extérieure et celle qui sera accumulée pour accroître la capacité de réalisation de l’entreprise. Il insiste sur l’importance d’une analyse pertinente des points clef du développement et de la cohérence du dispositif de création de valeur pour pouvoir piloter l’entreprise. Il propose donc d’analyser la cohérence fonctionnelle de l’entreprise à chaque étape, et d’étudier « la chaîne de valeur », en s’inspirant des travaux de Michaël E. Porter sur l’analyse sectorielle et l’étude de la concurrence. Vient ensuite l’analyse des risques, via trois questions – que se passera-t-il si on ne fait rien ? Comment le processus de création de valeur évoluera-t-il ? Quel risque présente la mise en œuvre d’un projet qui va transformer l’entreprise ? – et la formulation de plusieurs scénarios. Pour Philippe Taché, « une entreprise dont le développement est cohérent doit montrer une homogénéité du niveau atteint sur l’ensemble des axes contributifs », à savoir l’axe commercial, celui des techniques et des méthodes, celui des finances, celui de l’organisation, celui des ressources humaines et enfin celui du management. Après des études de cas et des exercices corrigés, la dernière partie de cet ouvrage très concret propose un inventaire des « bonnes pratiques de la création de valeur » et recense les pièges à éviter. Un mode d’emploi bien utile.

Par : Kenza Sefrioui

Créer de la valeur

Philippe Taché

Eyrolles, Les leviers du développement,192 p., 18 €