M'brouka: une coopérative à l'image des grands

M'brouka: une coopérative à l'image des grands

M‘Brouka voit le jour en 1968. C’est à l’époque la première coopérative dans le domaine des services agricoles post-récolte. Elle regroupe 11 producteurs français d’agrumes, parmi les plus importants de la région, et 10 producteurs marocains. Leur objectif est clair : créer et gérer ensemble une station de conditionnement. A la fin des années 60, le Souss compte de très grandes exploitations d’agrumes constituées en sociétés qui disposent de leur propre outil de conditionnement.     

De la construction d’un outil de travail…

La coopérative a été conçue par ses membres fondateurs comme un moyen de valoriser eux-mêmes leurs produits au lieu de les confier à d’autres, afin de réintégrer une partie de la valeur ajoutée. Jusqu’à 1985, date de la libéralisation du commerce extérieur, M’Brouka se contente de conditionner les produits et de les «descendre» au port où l’OCE (Office Central des Exportations) se charge de la commercialisation, de la logistique et du rapatriement des devises. Cette décision politique a été «un facteur très favorable à la professionnalisation des coopératives», commente Abderrazak Mouisset, président de M’brouka. Les producteurs, qui se sentaient capables de gérer seuls leurs exportations, ont eu la possibilité de quitter l’OCE. M’Brouka a sauté sur l’opportunité. «Pour nous mettre à niveau, et parce que les coopératives ne peuvent légalement pas facturer de ventes, nous avons eu l’idée de créer un groupement de coopératives qui assurerait la commercialisation et l’exportation des produits». Agri Souss naît en 1989 et prend la forme d’une société anonyme.

Aujourd’hui M’Brouka regroupe 70 producteurs et Agri Souss réunit 11 stations de conditionnement d’agrumes et de primeurs, soit un total de 170 producteurs du Souss.

… A la mise en place d’un management innovant  et rigoureux

Son président ne se lasse pas de rappeler les principes fondamentaux de la coopérative : l’exclusivisme et la régularité des approvisionnements. En effet, pour que la coopérative puisse atteindre ses objectifs de «valorisation des produits, de centralisation de la communication, d’encadrement technique, et d’approvisionnement en intrants», il faut être assuré de la régularité des approvisionnements en fruits et cela quelle que soit la situation sur le marché local.

A chaque étape de la chaîne de valeur, on constate la qualité de la gestion de la coopérative, réponse performante et professionnelle aux différents défis auxquels le groupement doit faire face.

1er défi : la concurrence et la gestion de la qualité

Le marché sur lequel opère M’Brouka est un marché mondial où interviennent de très grands groupes, coopératifs ou non, tels que Sunkist coopérative des producteurs d’agrumes de Californie et d’Arizona qui exploite l’équivalent de la superficie du Maroc en agrumes. Localement, la concurrence des autres stations de conditionnement oblige M’Brouka à une gestion des coûts exemplaire afin que les producteurs ne soient pas tentés de vendre leur production ailleurs, «si la coopérative ne donne pas un prix satisfaisant à ses producteurs, cela peut passer un ou deux ans, mais la 3ème année le producteur se retire».  A l’exportation, ce sont les autres producteurs marocains et européens (en  particulier  espagnols) qui  sont les principaux concurrents. Mais en Espagne, ils ne sont que rarement organisés en groupements, ils ne peuvent pas vendre très loin. M’Brouka décide donc de s’adresser à des marchés de plus en plus lointains tels que la Russie, le Canada ou les Etats-Unis. Aujourd’hui le marché russe représente à lui seul 50% des exportations d’agrumes du groupement et le chiffre d’affaires total de M’Brouka atteint 140 millions de dirhams en 2008-2009, et ce malgré des conditions météorologiques assez défavorables.

Au-delà des caractéristiques géographiques des marchés, la typologie des clients est elle aussi un facteur de professionnalisation, et particulièrement d’amélioration de la qualité. En effet, lorsque M’Brouka propose des tonnages d’agrumes aux distributeurs (Carrefour en Europe, ou Loblaw au Canada), la marchandise ne peut être acceptée que si toutes les exigences du cahier des charges sont strictement respectées. Cette recherche de qualité a poussé la coopérative à mettre en place un suivi de la production totalement informatisé qui garantit  la qualité et la traçabilité des produits expédiés jusqu’à la parcelle d’origine. De même pour chaque lot, le système permet d’identifier quels produits phytosanitaires ont été utilisés, à quelle date et en quelle quantité. Cette quête constante de qualité, dans un souci d’accroissement du rendement et de la sécurité alimentaire, se traduit par la communication régulière aux producteurs du taux de rejet, de la nature des défauts constatés, et des mesures correctives mises en place. «Le règlement intérieur prévoit que lorsque les écarts de triage d’un producteur dépassent 30%, on a le droit de l’exclure de la coopérative». Une équipe de 10 techniciens tourne d’ailleurs en permanence dans les exploitations pour aider à l’amélioration de la productivité.

2ème défi : une gestion financière très rigoureuse

Une des activités de la coopérative et du groupement est de massifier les achats afin de bénéficier d’économies d’échelle de 10 à 30% sur les intrants tels que les engrais, les produits phytosanitaires, ou les emballages. Mais le cœur de la problématique de management est la logistique, surtout pour les clients lointains. L’ensemble des opérations de transit, de documentation douanière, de transport et d’acheminement sont gérées globalement par le groupement, permettant ainsi de livrer jusqu’à 30 000 tonnes d’agrumes vers  une destination.

Pourtant des marges de progression sont encore possibles. Le fret maritime doit maintenant être géré par appel d’offres international, il faut optimiser le coût d’achat des carburants, mais aussi gérer les devises et les taux de change. Les coopérateurs ont pour cela investi dans le capital humain en recrutant des compétences spécifiques qui ont permis d’augmenter de près de 10% le «net-producteur».

Malgré tout, certains obstacles persistent et freinent la croissance car les décisions ont du mal à être prises rapidement. Les membres de la coopérative, souvent faiblement éduqués, restent globalement opposés au crédit et n’envisagent un investissement que si la coopérative dispose des moyens financiers nécessaires.

3ème défi : pérennité et gouvernance coopérative

«Une coopérative c’est ce que je ne peux pas faire tout seul, mais que l’on peut faire ensemble. C’est une affaire d’hommes et d’affinités», rappelle Abderrazak Mouisset. Le conseil d’administration, élu par les membres de la coopérative, travaille bénévolement et contribue à assurer une totale transparence des opérations. La confiance entre les membres est telle que les producteurs, bien qu’ils y soient régulièrement incités afin d’exercer un contrôle externe des opérations, ne vérifient que très rarement les transactions enregistrées sur leur compte. Les prix des différents services sont d’ailleurs fixés collégialement et entérinés par l’assemblée générale.

La pérennité de cette organisation passe par la formation d’une génération plus jeune de producteurs. Dans ce but, et depuis une dizaine d’années, M’Brouka donne 5 parts à des fils ou filles de producteurs afin que ceux-ci puissent participer à la gouvernance de la coopérative. Suivant un processus de formation continue, ils assistent à l’ensemble des réunions, décodent et s’approprient les méthodes de gestion de la coopérative, participent à certaines foires, salons et voyages.

M’Brouka va parfois encore plus loin en se transformant en «incubateur de jeunes pousses». La coopérative finance de nouveaux projets dans leur phase de démarrage, en particulier dans la vulgarisation et la promotion des produits de primeurs, met à la disposition des jeunes producteurs des locaux, et ce jusqu’à ce qu’ils puissent voler de leurs propres ailes. C’est une réelle fierté pour les coopérateurs de constater aujourd’hui que certaines exploitations qui ont vu le jour en leur sein sont devenues elles-mêmes des coopératives indépendantes.

La dernière composante de cette gouvernance coopérative est liée à la gestion d’une ressource rare : l’eau. M’Brouka a été à l’initiative du développement de la micro-irrigation des vergers. Cherchant toujours à convaincre, former et en allant parfois jusqu’à financer les installations, la coopérative a largement contribué à la mise en œuvre du goutte-à-goutte réduisant ainsi la consommation d’eau des producteurs de près de 50%.

En conclusion, il est important de souligner que cette professionnalisation qui affecte toutes les étapes de la filière, de la production à la commercialisation, s’accompagne du respect des principes coopératifs.

Pour les producteurs eux-mêmes, la coopérative peut, si besoin, verser des avances sur récoltes dès que les prix sont fixés. De plus, les réserves de la coopérative permettent d’une année à l’autre de subventionner certaines variétés d’agrumes et de garantir un niveau de revenus aux producteurs. «Cette année, nous avons eu un problème de débouchés sur le Canada, nous avons donc facturé le conditionnement de la clémentine 1,40dhs au lieu des 1,60dhs habituels.»

La coopérative participe par ailleurs, à des programmes de développement destinés aux habitants des environs de sites production: construction de crèches, d’un centre de dialyse, services médicaux…

Laissons les derniers mots de cette histoire à son président actuel : «Lorsque l’on compare le système des entreprises capitalistiques avec celui des coopératives, on trouve aujourd’hui que les coopératives sont devenues aussi performantes que les autres».

 


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