Le développement international de HPS

Le développement international de HPS

Avec un capital d’un million de dirhams en 1995 et une valeur nominale de 100 DH par action, HPS mobilise un capital de 65 millions de dirhams en 2006. Au 31 août 2007, l’action est valorisée à 1590 DH à la Bourse de Casablanca, démontrant ainsi le dynamisme et les performances de l’entreprise (cf. tableau 1). Les clés de cette réussite : HPS a, dès sa création, misé sur deux éléments-clés : l’innovation et l’expansion :

Les systèmes HPS, lancés progressivement depuis 1995 sous l’appellation Power Card, constituent une «  suite » de produits développés dans le cadre d’une solution complète et modulaire qui permet aux clients de disposer d’une gestion intégrée de leurs paiements électroniques. Ils permettent l’émission de tous types de cartes prépayées, destinées aussi bien aux particuliers qu’aux entreprises : cartes de débit, de crédit et celles dites « islamiques » ; l’acceptation des cartes sur les différents canaux, tels que les terminaux de paiement électronique, les guichets automatiques de banque, Internet et les paiements en ligne ainsi que le téléphone mobile ; la gestion de l’interopérabilité des cartes entre émetteurs et acquéreurs, au niveau national, régional et international. Autrement dit, les systèmes Power Card permettent de gérer toutes les opérations et les transactions de paiement électronique et ce, depuis leur naissance au point de paiement jusqu’à leur intégration dans la comptabilité générale de l’institution, ce qui implique une disponibilité permanente du système, couplée à une obligation de garantir la sécurité des transactions et la lutte contre les fraudes.

Dès le lancement de ses activités, l’entreprise s’est concentrée sur les normes de qualité et de service. Des sommes importantes ont été constamment investies pour améliorer les produits et les services rendus aux clients. Ainsi, au cours du premier semestre 2007, 5,5 millions de dirhams ont été investis dans la recherche et développement (RD), ce qui, rapporté aux 67,5 millions de dirhams de chiffre d’affaires sur la même période, consacre un taux de 8,15% à la RD, largement supérieur à la moyenne dans les pays en voie de développement (entre 1 et 1,5%).

L'excellence et la qualité du service se sont traduites par une certification ISO 9001 / Version 2000 en décembre 2003, reconduite de 2006 à 2009. En juillet 2007, un nouveau programme de qualité est mis en place avec le modèle CMMi (démarche qualité pour les sociétés éditrices de logiciels), ce qui permet de renforcer la démarche existante ISO 9001 / 2000, tout en améliorant la productivité et la qualité des produits, de respecter les engagements en termes de coûts et de délais et de renforcer la synergie et l’interopérabilité entre les projets.

Au niveau des produits, l’innovation permanente a permis à la société de bénéficier de la reconnaissance internationale, tant en terme d’esprit d’innovation que pour la qualité des services rendus aux clients. Une reconnaissance qui s’est traduite par l’obtention du «Prix de l’excellence dans l’innovation», attribué par l’Organisation mondiale de la propriété intellectuelle de Genève. 

Tous ces efforts ont permis à la solution Power Card d’être certifiée par tous les organismes internationaux de paiement, tels que Visa International, Mastercard International… et de réaliser un chiffre d’affaires en constante croissance.

Une expansion internationale

Dès 1996, grâce à une importante relation d’affaires avec la «Bank of Kuwait and Middle East», la société commence à tisser sa toile à l’international. Un an plus tard, elle s’introduit sur le marché européen avant d’ouvrir, en janvier 2003, sa première succursale à Dubaï. Toujours dans cette perspective de croissance à l’international, un partenariat avec ACOM, la seconde société de crédit japonaise, lui ouvre les portes du marché nippon, réputé l’un des plus difficiles. Signalons d’ailleurs que cette action stratégique a nécessité un effort important d’adaptation, tant à une culture particulière d’entreprise qu’à des exigences technologiques et scientifiques très contraignantes. HPS se positionne également comme leader sur le marché africain. Sa percée sur le marché nord-américain en fait l’une des entreprises les plus importantes du secteur, en terme de références et de pays prospectés.

Convaincue des avantages que procurent une croissance internationale substantielle, une diversification des produits, des espaces et des clients, HPS va développer un réseau global réparti dans 50 pays, sur les différents continents. Si le siège de l’entreprise est toujours situé à Casablanca, à court terme, deux nouvelles succursales, Paris et Dakar, viendront rejoindre celle de Dubaï qui assure

beaucoup plus un rôle d’animation du réseau de partenaires que celui de vente directe. Le nombre de ces derniers ne cesse d’ailleurs de s’étoffer. Actuellement au nombre de 12, répartis entre l’Europe, l’Afrique, le Moyen-Orient et l’Inde, installés localement, ils connaissent parfaitement les marchés sur lesquels ils opèrent. Leur rôle est avant tout commercial. Cette proximité leur permet de répondre avec la plus grande efficacité et réactivité aux besoins des clients.

Un développement en trois phases

Longtemps perçue comme innovante dans son secteur, HPS a voulu dès le démarrage de ses activités consolider ses positions sur le plan mondial. C'est dans ce cadre que les axes stratégiques de l’entreprise peuvent être répartis en trois grandes phases :

De 1995 à 2000, la première a eu pour premier objectif de bâtir une base clientèle de référence pour la solution Power Card. L’objectif suivant consistait à finaliser «la suite de la solution Power Card  » en y intégrant tous les modules. Sur les cinq premières années, deux problèmes ont été identifiés. Le premier concernait le produit lui-même : le logiciel générait des coûts élevés de maintenance, les délais imposés dans le cadre des interactions avec le marché et les exigences de la demande étaient autant de facteurs contraignants pour l’entreprise. Le second problème était relatif à l’organisation du travail qui exige des compétences polyvalentes, donc rares sur le marché de l’emploi, et par conséquent difficiles à trouver. Cette difficulté a été alourdie par le fait que l’entreprise opère dans un domaine d’activités stratégiques où il y a très peu de formalisme,  surtout en matière de développement de logiciels.

La seconde phase, de 2001 à 2003, peut être qualifiée de « phase d’industrialisation ».  Au cours de cette période, il a fallu repenser le produit, d’où la solution Power Card Version 2, enrichie et intégrant les produits Internet. En parallèle, l’entreprise a pu régler le problème des coûts de maintenance, ce qui a exigé une réorganisation, avec une spécialisation en fonction des modules de la solution Power Card  Version 2, et la mise en place de la démarche qualité ISO 9001/ 2000. L’entreprise a également mieux formalisé les process. Ces ajustements lui ont permis de préparer sa phase de développement. C’est dans ce cadre que s’est inscrite l’ouverture de la succursale de Dubaï.

La troisième  phase, qu’on peut appeler «phase de développement», court de 2004 à 2008 et se prolonge même au niveau de certains objectifs stratégiques jusqu’en 2010, année où HPS prévoit d’atteindre un chiffre d’affaires de cinq cents millions de dirhams. Au cours de cette période, l’entreprise réussit à optimiser ses ventes grâce à un réseau de distributeurs devenu mature en 2006 (cf. annexe 2). Son deuxième objectif au cours de cette phase, le plus complexe, consiste à mettre en place, d’une part, de nouveaux programmes de définition de normes d’exploitation, d’autre part, des programmes de formation centrés sur les aspects relatifs aux services rendus au client et l’amélioration permanente de la qualité des produits et des services, en vue de le fidéliser. Dans ce type d’activités, c’est un concept original qui permet de lier les avantages de la norme ISO 9001 / VERSION 2000 à ceux de CMMi dans le cadre du projet EVA (Ensemble Vers l’Avenir). Avec les phases d’industrialisation et de développement, les impératifs de rationalisation des systèmes de production commencent à se poser avec acuité.

Le partner’s meeting

C’est dans ce cadre qu’est mis en place le projet de 2008 qui va consister à industrialiser les relations avec les partenaires. Dans le même esprit, HPS organise un événement phare fin 2007, le « Partner’s Meeting ». Le PDG d’HPS, Mohamed Horani, le justifie ainsi : «Les partenaires sont trop dépendants aujourd’hui de l’entreprise. Le lancement d’une véritable relation d’industrialisation avec eux va nous permettre de les former davantage à la vente des produits et à la mise en œuvre de notre solution, jusqu’à un certain niveau». Ces derniers contribuent également à la croissance du chiffre d’affaires de l’entreprise (cf. annexe 2), de son résultat net (cf. annexe 3). Ils assurent la consolidation des parts de marché et le positionnement de HPS, comme en témoigne le nombre de références des clients au Maroc (cf. annexe 5) et ceci, malgré une concurrence vive sur les plans local et international (cf. annexe 4). Evaluée, cette perspective de nouvelle collaboration avec les partenaires ne présente aucun risque. Mieux encore, elle va permettre une démultiplication des ressources, une meilleure efficacité, de la flexibilité et finalement une plus grande réactivité et compétitivité de l’entreprise sur ses marchés. Un objectif à plus long terme a été fixé à l’horizon 2012 : compter exclusivement sur les partenaires pour la commercialisation et la mise en place des solutions HPS.

Détenir le leadership !

HPS ambitionne de devenir l'un des principaux fournisseurs mondiaux de systèmes de paiement électronique, grâce à ses structures et ses produits, avec en ligne de mire trois objectifs constants : l’innovation et la sécurisation des moyens de paiement électronique, l'amélioration continue du service et… l'augmentation  des revenus du groupe, bien sûr !

Au Maroc où la concurrence se concentre autour de deux entreprises, S2M et M2M. (cf. annexe 4), c’est chose faite. HPS représente 60% des parts de marché des systèmes de paiement électronique. Dans notre pays, l’activité monétique, bien qu’encore faible comparée aux pays industriellement et commercialement avancés, (3 537 536 cartes à fin 2006), ne cesse néanmoins de se développer et de se moderniser Le nombre de cartes bancaires et de téléphonie a enregistré un taux d’accroissement annuel moyen supérieur à 30%. Avec un rythme soutenu en 2006 et 2007, la tendance semble favorable selon les dernières données et estimations.       Toutes les banques marocaines ainsi que la quasi-totalité des banques des pays dans lesquels HPS intervient, sont entrées dans l’interopérabilité totale des opérations et des systèmes. La mise en place du Centre monétique interbancaire (CMI) a été une belle opportunité pour les entreprises du secteur, d’autant plus que les transactions par carte vont suivre le même rythme de croissance, du simple fait que les réseaux de commerçants commencent à les accepter plus facilement.

A l’international, la concurrence est rude : le marché mondial est dominé par de puissants groupes tels qu’ACI, PAYSIS et S 2 SYSTEMS aux Etats-Unis, ATOS ORIGIN en France, CARD TECH Limited au Royaume-Uni, CR2 en Irlande ou Oasis au Canada ... Ces entreprises ont un champ d’activité très étendu et, à côté du secteur bancaire, ciblent de plus en plus ceux de la santé, des télécommunications, de la distribution (principalement les grandes et moyennes surfaces), des voyages et des loisirs (cf. annexe 4). Tous les concurrents sont assujettis à une évolution très rapide des technologies, parallèle à l’évolution de l’industrie des paiements, ce qui fait de ce secteur, un secteur à fort investissement en recherche développement, gestion des relations avec la clientèle et formation des ressources humaines. Dans cette conjoncture très compétitive, HPS semble bénéficier d’un position-nement favorable dans son secteur d’activités et à travers ses différents domaines d’activités stratégiques.

Mieux s’organiser pour mieux servir le client

Le succès d'une entreprise résulte des efforts conjugués de ses membres vers des objectifs communs réalistes, faciles à comprendre par tous et qui reflètent le caractère et la personnalité de l'entreprise. C’est en partant de cette philosophie que l’équipe dirigeante de HPS a adopté dès juin 2004, une nouvelle organisation mise en place pour accompagner la croissance de la société et orientée vers les différents métiers de l’entreprise, sous forme de «Business Units ». Elle s’articule autour de la « fonction commerciale » et de deux directions opérationnelles, la « direction produit » et la « direction projet » et reflète la volonté du management de mettre la simplicité au cœur du fonctionnement de l’entreprise, sans perdre de vue l’objectif final : la satisfaction du client, elle-même fondée sur une qualité irréprochable des services et produits délivrés.

Lors de la mise en œuvre de cette nouvelle organisation, la société a créé une direction ASP (Application Service Provider) pour développer ce créneau sur ses marchés. Par conséquent, on retrouve à la tête de la structure : une présidence direction générale et un comité stratégique composé de l’ensemble des directeurs. Ils examinent et fixent les grandes orientations de l’entreprise, définissent les axes de développement, les plans d’action et assurent la coordination et le suivi des activités ainsi que les opérations de contrôle et de revue de la direction, dans le cadre du système de management de la qualité.

Organisation traditionnelle ou par objectifs ?

Il s’agit de répondre au souci de réaliser, sans distorsion, les objectifs généraux assignés à l'entreprise. La nouvelle structure résulte donc de l'application de l'analyse des systèmes aux problèmes d'organisation et s'articule sur une combinaison entre une organisation traditionnelle par centres de coût, coïncidant avec la division classique en grandes fonctions et intégrant trois directions  supports : la direction «customer car», chargée des relations avec la clientèle, la direction «intégration», qui joue le rôle le plus important dans la maîtrise des systèmes Oracle et Unix, enfin, la direction «administrative et financière». Avec 48,91% des effectifs, la direction «intégration» constitue le pivot des activités de HPS, à l’image des entreprises d’ingénierie des systèmes et de production de logiciels et progiciels ; une première organisation par objectifs, aboutissant à la définition de centres de profit créés autour de la direction des produits et la direction des projets. Ces deux directions constituent ce qu’on peut appeler les directions métiers. Elles regroupent 30,43% du personnel de l’entreprise. Il est bien entendu que la direction des produits mobilise à elle seule  plus du cinquième du personnel ; une seconde organisation par objectifs, avec des centres de profit créés autour des directions commerciales, organisées par zones géographiques, pour couvrir les besoins des clientèles au Maroc, en Afrique, en Europe, au Moyen-Orient, en Asie et en Amérique du nord.

Ce type de structure facilite la décentralisation des décisions et la direction participative par objectifs. Elle s'adapte particulièrement bien aux exigences du marketing et au cas des entreprises qui évoluent dans un environnement  à la fois technologique à évolution rapide et fortement concurrentiel. (cf. annexe 5). De ce fait,  la ventilation par centre de profit peut se faire  par objectifs commerciaux correspondant aux zones prospectées, par projet, par produit. En expansion rapide, l’entreprise a réussi à adapter sa structure à différents objectifs successifs : implantation sur différentes zones, diversification de ses produits et prestations de services ainsi que lancement de nouvelles versions  de Power Card.

Par ailleurs, HPS a pu, en tant qu’entreprise d'ingénierie et de services, modeler son organisation en fonction des projets importants et relativement autonomes qu'elle devait réaliser (ouverture de la succursale de Dubaï, certification ISO 9001 / VERSION 2000, démarrage du programme CMMi, projet EVA (Ensemble Vers l’Avenir) ou encore ouverture prochaine des  succursales de Paris et Dakar ...)

Compte tenu de la complexité des métiers et des produits, ce sont les produits qui constituent la clé de répartition des activités entre les différents centres de profit. Partant de là, on débouche sur la notion de  véritables  "managers de produits", qui les suivent de leur conception à leur mise à disposition auprès du client. Ils coordonnent les activités des spécialistes de la recherche/développement, de la production, de la commercialisation, de la communication, de la finance.

Des compétences élevées et multiples

La  structure de l’entreprise exige un nombre très important de compétences, ce qui explique que 91% du personnel soit constitué de cadres, d’ingénieurs, de directeurs et de chefs de projet. Elle est flexible et très motivante pour les responsables et les ressources humaines de l’entreprise, même si elle peut entraîner des risques de conflits de compétences entre l’atteinte des objectifs de l’entreprise et les contraintes technologiques. De plus, le personnel de HPS étant soucieux de réaliser les objectifs fixés, l’entreprise et plus particulièrement sa DAF essaient de remplir certaines conditions essentielles :

Tous les postes doivent être affectés à des personnes d'un haut niveau de compétence et de créativité, capables, grâce à la formation continue, d’améliorer leurs compétences et optimiser leur potentiel. En effet, dans une entreprise technologique où la croissance est rapide, cette condition est particulièrement importante. Des techniques valables aujourd'hui ne le seront plus demain et tous les membres de l'entreprise doivent en permanence rechercher des méthodes de travail nouvelles et optimales. L'enthousiasme de tous est nécessaire : ceux qui occupent des postes importants doivent, non seulement en être habités, mais avoir été choisis pour leur aptitude à le susciter chez leurs collaborateurs.

Ces principes mettent en avant les valeurs transmises par les différents responsables, des notions fondamentales telles que l’honnêteté, l’intégrité sans compromission et l’adhésion totale au respect rigoureux des règles les plus strictes de l'éthique des affaires.

Dans la pratique, ces principes font partie intégrante de la culture d'entreprise développée au cours des dix années d’expérience, où efficacité et amélioration des résultats ont été obtenues grâce au dynamisme des différents échelons de la hiérarchie. Tous travaillent à l'unisson vers des objectifs communs, en évitant le plus possible les actions divergentes.

 

LA CONCURRENCE
 
La liste des concurrents rencontrés par HPS varie d’une région géographique à une autre et d’un segment de marché à un autre (banques commerciales, banques islamiques, sociétés de crédit, opérateurs télécoms, pétroliers...). Une description sommaire de ces concurrents est donnée ci-après : Tableau récapitulatif de l’état de la concurrence :
 
ACI, USA.
 
- Création : 1975
 
- 1 600 employés
 
- CA 2005 : USD 244 millions
 
- Actionnaire de référence : TSA
 
- Cotée sur le NASDAQ
 
Solution orientée Front office gestion des GAB/DAB et terminaux de paiement.
 
Présence en Afrique, Asie, Europe, Moyen-Orient et Amérique.
 
ATOS Origin, France.
 
- Fusion entre Atos et Origin en l’an 2000
 
- 47 000 employés
 
- CA 2005 : 5 ,4 milliards
 
- Actionnaire de référence : Philips
 
Solution hybride basée sur deux produits: une solution Front office et une Back office.
 
Présence en Asie, Europe et Amérique.
 
Paysis, USA .
 
- Création: 1981
 
- 29 000 salariés
 
- CA 2004 : $ 10.0 milliards
 
- Actionnaire : First Data Corp (FDC)
 
- Cotée sur le NYSE
 
Solution orientée Back office, gestion de cartes et de cartes de crédit.
 
Présence en Asie, Europe, Moyen- Orient et Amérique.
 
Card Tech Limited, Royaume Uni.
 
- Création : 1989
 
- Actionnaire de référence : Tsys
 
Solution orientée Back office, gestion de cartes et cartes de crédit.
 
Présence en Asie, Europe et Moyen- Orient.
 
Oasis, Canada.
 
- Création : 1989
 
- Rachetée en 2003 par E-Funds
 
Canada Corporation
 
Solution orientée Front office, gestion des GAB/DAB et terminaux de paiement.
 
Présence en Afrique, Asie, Europe, Moyen-Orient et Amérique.
 
RS2, Autriche.
 
- Création : 1989
 
- Non cotée
 
Solution orientée Back office, gestion de cartes et de cartes de crédit
 
Présence en Europe et au Moyen- Orient.
 
S2 Systems, USA.
 
- Création : 1983
 
- Non cotée
 
Solution orientée Front office, gestion des GAB/DAB et terminaux de paiement.
 
Présence en Asie, Europe et au Moyen-Orient.
 
CR2, Irlande.
 
- Création : 1997
 
- CA (Juin 2001) : USD 12 millions
 
Solution orientée Front office, gestion des GAB/DAB et terminaux de paiement
 
Présence en Asie, Afrique, Europe et Moyen-Orient.
 
S2M, Maroc.
 
- Création : 1983
 
- Maghrébine de Monétique : (Données 2005. (1).)
 
- CA : 78,7 millions MAD.
 
- Fonds propres : 21,7 millions MAD
 
- Résultat net : 5,2 millions MAD
 
Solution orientée Front office, gestion des cartes, commerçant, GAB/DAB et terminaux de paiement.
 
Présence au Maroc, Afrique, Yémen, Syrie et en Jordanie.
 
Groupe M2M, Maroc.
 
- Création: 1990
 
- M2M Group SA : (Données 2005 (2).)
 
- Fonds Propres : MAD 50,7 millions
 
- Résultat Net : MAD 11,5 millions
 
Solution orientée Front office, gestion des cartes, commerçants, GAB/DAB et terminaux de paiement.
 
Présence au Maroc et en Afrique.
 
Source : Office Marocain Propriété Industriel
Source : OMPIC

Des collaborateurs responsabilisés et motivés

Comme l’affirme Mohamed Horani : «L'innovation, dans la conception de nouveaux produits et de nouvelles applications, est la base du développement de nos marchés et de notre diversification. C’est pour cette raison que nous investissons énormément en recherche/développement, formation et valorisation de nos ressources humaines».

La règle chez HPS a toujours été d'éviter une organisation rigide de type militaire, mais d'avoir plutôt des objectifs globaux, clairement énoncés et acceptés et de donner à chacun, dans le cadre de ses responsabilités, toute liberté pour les atteindre. Un état d’esprit que Mohamed Horani résume souvent ainsi : «Chez HPS, il n’y a pas de hiérarchie, il n’y a que des responsabilités». Dans cet esprit, la qualité de la conception du système de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences facilite le processus de recrutement, d’accueil et d’intégration des nouveaux collaborateurs et partant de là, détermine leur succès au sein de l’organisation. Ensuite, la politique des rémunérations, basée sur un système d’évaluation et d’appréciation des compétences, des objectifs, des responsabilités et des performances, aboutit à un plan de carrière et de formation. Par ailleurs, une partie complémentaire du salaire demeure variable afin de permettre une meilleure implication des ressources humaines. A cela s’ajoute la pratique de l’actionnariat des salariés de l’entreprise.

Une politique commerciale performante

La satisfaction inégalée du client exige aussi une bonne politique commerciale dans la mesure où l’entreprise ne vend que des produits parfaitement conçus, complètement testés et dont les caractéristiques sont spécifiées jusqu’au plus petit détail. Mohamed Horani aime le rappeler : «Nos produits ont une valeur réelle et durable ; ils servent des besoins réels ; ils sont d'excellente qualité ; nos clients continuent à leur trouver de nouveaux avantages bien après l'achat. En outre, notre entreprise dispose du meilleur service après vente du marché».

Quant aux atouts de la bonne gouvernance de HPS, on les retrouve dans tous les domaines, avec le respect d’une intégrité scrupuleuse dans tous les rapports de la firme avec ses clients et ses fournisseurs et la sincérité de l'information destinée au personnel comme aux actionnaires.     

En conclusion...

Le développement international d’HPS a exercé un effet favorable sur sa compétitivité, dans la mesure où il lui a permis de réaliser d'importantes économies, de répartir les risques sur différents projets menés en simultané et de disposer d’un positionnement remarquable, aussi bien sur le marché local que sur le  marché international. En effet, l'internationalisation du groupe  s'est construite avec efficacité sur plus de dix ans  ce qui lui a permis de s’adapter en permanence à des technologies et des exigences scientifiques, économiques et commerciales différentes et, partant de là, de continuer à œuvrer sur un marché compétitif et à forte évolution technologique. Cette adaptabilité aux demandes locales d’une clientèle bancaire exigeante a constitué le facteur-clé de la performance de ce groupe dont on peut tirer nombre d'enseignements positifs.


Partager ce contenu