Gérer une entreprise En Afrique

Gérer une entreprise En Afrique

Auteur : Catherine Alix-Mascart

En Afrique, l’importation des modèles étrangers de gestion est souvent vouée à un échec tant économique qu’humain. La littérature consacrée abonde pour dénoncer les fléaux endémiques du vieux continent et dégager des logiques d’interprétation : celle du retard qui stigmatise une Afrique dans la situation de l’Europe du début du XIXe siècle, et qui, en raison du développement technique ininterrompu de l’Occident, ne pourra jamais combler son handicap ; une logique du vide, selon laquelle les sociétés africaines ignorent certaines notions indispensables comme celle du temps ou de la responsabilité individuelle ; une logique de la différence enfin, qui tend à systématiser les différences de comportement entre Africains et Européens, comme si la culture et l’organisation sociale des premiers étaient irrémédiablement incompatibles avec les modèles, supposés universels, proposés par les seconds.

Lors de sa parution en 1999, le livre de Zadi ouvre une brèche dans les certitudes ambiantes et d’intéressantes perspectives. En Europe, un chef d’entreprise qui livre les « secrets » de sa réussite, c’est banal. En Afrique où, pour les « chefs », prédomine la culture du secret, c’est une grande première. En fait de gestion d’entreprise, l’auteur, alors PDG des compagnies d’eau et d’électricité de Côte d’Ivoire – la SODECI et la CIE -, sait de quoi il parle et peut se prévaloir d’un beau palmarès. En effet, ces deux filiales de Bouygues représentent alors un CA de 1,8 MMM de FF,1un effectif de 4600 personnes, particulièrement motivées, avec des résultats techniques et financiers de tout premier plan, notamment dans le domaine de la facturation et du recouvrement... un véritable exploit en Afrique.

Avant de délivrer ses recettes, M.Z.K. présente une « vue panoramique sur les thèses et théories qui courent sur l’échec économique de l’Afrique" Cet exposé renvoie dos à dos afro-optimistes et afro-pessimistes, dont le débat reste stérile à ses yeux, et se conclut par la nécessité devant laquelle se trouvent les Africains de « descendre en [eux-mêmes] pour dire ce qu’[ils] comptent faire, ce qu’[ils] font pour apporter un début de solution à [leurs] propres problèmes »

Dans la deuxième partie, l’auteur retrace le parcours de l’entreprise africaine depuis la colonisation et sa propension à une gestion bureaucratique. Après un rappel de ce que doit être l’entreprise moderne, il montre combien l’héritage colonial, marqué par le dirigisme, continue à pénaliser une économie dont les entreprises devraient être le moteur. Les colonies représentaient un réservoir de matières premières, une réserve de main d’œuvre à bon marché mais aussi un marché nouveau pour écouler les produits finis et soulager ainsi un marché européen saturé, selon une logique économique simple : « Les territoires ne devaient rien coûter à la métropole, tout en rapportant. »

 Cette politique économique n’a pu perdurer que par une très forte collusion entre administration et milieux d’affaires, et par la mise en place d’un arsenal réglementaire impressionnant, dont les jeunes Etats africains héritent à l’indépendance. La plupart des nouveaux dirigeants ne sont que de simples fonctionnaires, pratiquant « une gestion approximative qui n’était pas de nature à assurer la bonne santé financière et la pérennité des entreprises.  M.Z.K. démontre, exemples à l’appui, l’échec de la gestion de ces entreprises d’Etat ou d’économie mixte. On l’aura compris, le Président, comme on le nomme en Côte d’Ivoire, est le chantre d’une privatisation bien menée et de l’émergence d’une classe d’entrepreneurs nationaux, modernes, formés et compétents, au fait des réalités locales.

Travers et spécificités made in Africa

A aucun moment en effet, M.Z.K. ne remet en cause l’entreprise moderne de type capitaliste, mais plutôt les problèmes de son adaptation au milieu africain. Si le Japon ou les Tigres du Pacifique ont réussi leur révolution industrielle, c’est parce qu’ils ont importé les logiques de production, « tout en opérant une douce révolution culturelle. »

Le président répertorie alors ce qu’il appelle les « pesanteurs » de la vie communautaire ivoirienne. Tout d’abord, la pression communautaire : celui qui travaille est en général redevable de l’aide familiale – la famille est à prendre dans un sens très large -  qui lui a permis de faire des études. Il doit donc redistribuer à son tour. Le salarié est alors prêt à tout pour assurer son inextinguible devoir communautaire.

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Second fléau, le mythe du chef : « Tout Africain est sujet de sa majesté »3. Cette soumission extrême nuit à la communication dans l’entreprise. Les collaborateurs disent toujours « oui », même s’ils n’ont pas compris ou s’ils n’ont pas les moyens d’exécuter l’ordre. L’entreprise est alors « telle une eau dormante » où tous les problèmes sont masqués. A cette toute puissance du chef, s’ajoutent une tradition du secret qui tourne fréquemment à la confiscation pure et simple de l’information, un respect de l’aîné qui pénalise initiative et créativité, et un conformisme endémique.

Autre travers africain : « le temps, ce n’est pas de l’argent ! » Heures perdues, absences et retards en tous genres sont monnaie courante et totalement contre-productifs. Quant à l’absence d’écriture et au recours continuel à l’oralité, ils favorisent l’imprécision des objectifs de management, la non-lecture des documents de gestion et des notes de service, les difficultés rédactionnelles, les sanctions seulement verbales, la difficulté de prise de notes, l’approximation dans la transmission des consignes.... Enfin, si l’on considère qu’il n’est de progrès sans croyance en l’autodétermination, fatalisme et pratiques magiques sont autant d’entraves au bon fonctionnement de l’entreprise.

Selon M.Z.K., il est possible de tirer parti de certaines de ces spécificités locales. En effet, judicieusement exploitée, la mentalité communautaire peut conduire à l’esprit de groupe, le sens traditionnel de la discipline et de l’hospitalité au consensus social...

La leçon du Président Zadi

M.Z.K. fait d’abord un historique très précis de son bilan, objectivement positif et cautionné par un préambule élogieux de la Banque mondiale. Nous laisserons de côté les résultats de sa gestion de l’eau et de l’électricité pour nous intéresser plus particulièrement au « système Zadi ».

Il s’agit tout d’abord de mettre en place une structure qui prémunisse l’entreprise des méfaits de la pression communautaire, source potentielle de malversations : dans chaque secteur, séparation nette des quatre fonctions (commerciale, administrative, technique, gestion du stock) en sections, tenues chacune par un responsable qui en réfère directement au directeur régional -« Trop de chefs, pas de chef »-, mais aussi délégation personnalisée des pouvoirs, décentralisation, culture de la coresponsabilité. Il en résulte un organigramme régional en râteau et une pyramide hiérarchique ramassée : direction générale, direction centrale, directions régionales, chefs de secteur, personnel d’exécution. On améliore ainsi la rapidité de réaction du service public, la circulation de l’information, l’efficacité des décisions et on repère plus vite les dysfonctionnements. Autre règle de gestion essentielle, destinée à limiter les risques de malversations : «Celui qui initie une action à incidence financière ne doit pas la conclure... »

Cette organisation ne peut être performante qu’avec des collaborateurs bien formés et ce, de façon continue. La compréhension de la politique budgétaire à chaque niveau de compétence, la maîtrise de l’outil informatique, l’appropriation de la politique managériale par les travailleurs complètent le système. Des logiciels de gestion des abonnés, bien adaptés aux besoins du terrain, ont été conçus en interne. Parce que les choix de gestion sont le résultat d’une observation attentive de la société, les postes où l’on reçoit les clients, manipule de l’argent ou gère les stocks sont réservés aux femmes qui s’y montrent plus efficaces et plus fiables.

Le système Zadi ne se contente pas de verrouiller les procédures : il cherche à recréer en interne les conditions d’entraide et de solidarité en cours dans la société traditionnelle, tout en valorisant les performances. Notation et intéressement aux résultats, mais aussi création de fonds sociaux de solidarité, d’épargne-emprunt et d’un fonds commun de placement. Une part non négligeable est accordée au cérémonial, si profondément ancré dans la culture africaine, afin de fédérer les équipes. Le souci de la justice et donc la pratique du droit, la concertation, le partenariat avec les syndicats, la bonne circulation de l’information sont autant d’échos familiers de la traditionnelle palabre.

En neutralisant les aspects les plus délétères des valeurs culturelles africaines, en valorisant au contraire ceux qui peuvent avoir un impact positif, cette expérience ouvre une voie originale. Elle confirme l’échec du best of way, de la pensée unique en matière de management d’entreprise. Cette approche, sensible à la contingence, et qui pour une fois lie culture et construction institutionnelle, vaut pour la Côte d’Ivoire, l’Afrique et sans doute bien au-delà, et rejoint paradoxalement les concepts occidentaux les plus avant-gardistes, sur le management des organisations et des personnes.

1 Culture africaine et gestion de l’entreprise moderne, Marcel Zadi Kessy, éditions Yaoundé Cameroun 1999

2 1, 8 milliards de francs CFA ?

3 Cheikh Anta Diop cité par MZK

 

Par : Catherine Alix Mascart


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