Quelle gouvernance pour un meilleur impact socio-économique ?

Ce billet est le 2ème tiré des travaux présentés au jury du prix 2018 de la meilleure thèse de doctorat du FamilyFirm Institute.

En raison de leur poids dans l’économie mondiale, les entreprises familiales sont probablement les structures les plus à-même de venir en aide aux dirigeants de ce monde pour faire face aux problématiques sociales auxquelles ils sont confrontés (Van Gils& al., 2014). Cependant, l’immense hétérogénéité des entreprises familiales, y compris à l’échelle marocaine, fait que ce n’est pas toujours un ensemble socialement performant.

Le stock de valeurs influencées par l’affect que la famille a investi dans l’entreprise, aussi appelé « socio-economicwealth », peut avoir au vu de l’impact socio-économique un côté pile et un côté face (Kim et al., 2016). Côté pile : cet investissement affectif incite les dirigeants à avantager une vision privilégiant la réputation à long terme de la firme et le respect de l’environnement. Côté face : les dirigeants peuvent placer les intérêts de la famille devant toutes les autres dimensions, et privilégier alors une vision plus court-termiste et moins concernée par les problématiques socio-économiques.

La question qui se pose alors est la suivante : quelle structure de gouvernance permet d’avoir un meilleur impact socio-économique ?

Pour décrire la structure de gouvernance, les auteurs retiennent 3 dimensions,  chacune ayant des avantages et des inconvénients : la détention de la totalité du capital par la famille, la forte implication de la famille dans le management de la firme et la présence de directeurs extérieurs au Conseil d’Administration. Ces dimensions sont pondérées par la génération au pouvoir et par le contexte institutionnel.

Pour être plus performant d’un point de vue socio-économique,les entreprises familiales ont plusieurs configurations possibles (les deux dernières sont spécifiques aux firmes installées en dehors des pays Anglo-Saxons).

  • Lorsque la famille détient la totalité du capital et que son implication dans le management est forte, il est nécessaire de nommer des directeurs extérieurs au Conseil d’Administration pour améliorer la performance sociale et environnementale.
  • Lorsque l’entreprise familiale est de première génération, et que le management est professionnalisé (mélange famille/non-famille basé sur le mérite), alors il est préférable d’avoir un Conseil d’Administration composé exclusivement de membres de la famille.
  • Indépendamment de la proportion de capital détenue par la famille, la forte implication de la famille dans le management nécessite un Conseil d’Administration mixte (famille et extérieurs). Celui-ci permettra de limiter les risques de conflits intra-familiaux et de contrebalancer la perte de capital social liée à la quasi absence de managers non familiaux.
  • Lorsque le capital est partagé entre la famille et des investisseurs extérieurs, souvent impliqués à long-terme, les dirigeants familiaux doivent aussi favoriser la présence dans les instances de gouvernance de directeurs extérieurs.

S’agissant du cas Marocain, on peut donc retenir deux configurations principales :

  • Une équipe de gestion principalement familiale, c’est le cas général, nécessite de faire rentrer au Conseil d’Administration des personnalités extérieures à la famille et de leur donner un véritable rôle.
  • En revanche lorsque l’équipe est professionnalisée, avec peu de membres de la famille, alors la constitution d’un Conseil d’Administration entièrement familial a tout son sens.

 

Kim, J., Fairclough, S., & Dibrell, C. (2016). Attention, Action, and Greenwash in Family- Influenced Firms? Evidence From Polluting Industries. Organization & Environment. DOI: 10.1177/1086026616673410, 1-20

Van Gils, A., Dibrell, C., Neubaum, D. O., & Craig, J. B. (2014). Social issues in the family enterprise. Family Business Review, 27(3), 193-205.

 

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