Appréhender la problématique de l’information, ses articulations notionnelles et contextuelles nous interdit de faire l’économie d’un vaste champ théorique qui est celui du pouvoir comme enjeu de l’usage de l’information. En effet, il faut saisir les variations de la mise sous tension du complexe information-pouvoir-acteurs, en étudiant ce système de relations et également ses conséquences à la lumière des phénomènes intra-organisationnels. Si les acteurs semblent plus et mieux informés au vu du développement des NTIC et de l’esprit collaboratif mis en avant dans les entreprises modernes, cela constitue-t-il pour autant un gage de symétries informationnelles, et partant de là, un potentiel équilibre des forces dans la négociation intra-actorielle¹ ?

Si la réduction des « zones d’incertitude », pour reprendre l’expression de Michel Crozier et Erhard Friedberg², rendent la coopération entre les acteurs d’un système donné plus effective, cette démarche demeure parfois inopérante dans la pratique pour plusieurs raisons : rétentions délibérées d’informations, enjeux carriéristes, freins culturels handicapant le partage, etc. Cependant, la tendance lourde observée ces dernières décennies renseigne sur une connaissance et une appropriation accrue des informations juridiques, économiques, financières ou de toute autre nature par une large frange des populations. Les « démocratisations » récentes facilitées par Internet, et les montées en compétences des travailleurs amènent à interroger les configurations actuelles des actions sur les terrains des entreprises, et par extension des sociétés. Pis, nous vivons l’ère de la surabondance de l’information et du chronocentrisme, ce qui engendre une reconcentration des efforts sur le filtrage en continu de l’information pertinente. Lorsqu’il s’agit de la coopération, qui est le fondement de toute organisation efficiente, les enjeux de pouvoirs sont là et persisteront³. Quels cadres théoriques ? Quelles manifestations ? Quelles conséquences ? Tels seront les axes développés dans cette réflexion

Quelques informations sur le pouvoir en entreprise…

Sans doute est-il loisible de revenir aux pères fondateurs des théories économiques, lesquelles se sont prolongées dans la réflexion afférente au construit organisationnel. Avant l’incontournable Richesse des Nations, Adam Smith, dans La Théorie des sentiments moraux, avait exposé un problème de fond dès lors que plusieurs individus collaborent entre eux. D’un côté, chacun cherche son intérêt direct et personnel⁴, et il est mû par l’amour de soi-même (self-love). De l’autre, Smith reconnaît que le conflit entre des personnes poursuivant leurs intérêts matériels n’est pas total, car il est indirect et impersonnel au vu de la médiation permise par la division du travail et l’échange. De plus, l’homme est naturellement destiné à vivre en société⁵. La seule voie possible de réconciliation selon Adam Smith serait l’instauration d’un cadre sain de conditions d’existence de la société : un cadre légal légitimé et toléré par tous. Si nous nous en tenons à la première proposition de Smith, il subsiste un phénomène inhérent à toute organisation. En effet, dès lors que les acteurs unissent leurs efforts dans le cadre d’une entreprise, ils développent des interactions, et apparaît alors le pouvoir qui s’exprime d’abord sous une forme particulière, celle de l’autorité, c’est-à-dire la légitimité du pouvoir du point de vue de l’organisation (Jameux, 1994⁶). Parmi tous les modes d’influence, l’autorité occupe une place particulière, puisqu’elle « trace la ligne de démarcation entre le comportement des individus en tant que membres de l’organisation et leur comportement en dehors de celle-ci. C’est l’autorité qui confère à l’organisation sa structure formelle » (Simon, 1983).

Information et sources du pouvoir

La notion de pouvoir a toujours été un thème dont les définitions demeurent non consensuelles et variables selon les courants théoriques en sciences de l’organisation. Pour les tenants de l’analyse stratégique et notamment Crozier, « l’omniprésence du mot pouvoir cache en fait l’escamotage du phénomène qu’il recouvre ». La notion puise autant ses sources dans les études réalisées sur la négociation⁷, que sur l’ensemble des relations sociales. Elle revêt par ailleurs plusieurs acceptions selon les écoles. On peut par exemple citer entre de multiples tentations de définitions⁸ :

• la probabilité qu’un acteur dans une relation sociale sera en position d’exécuter sa volonté en dépit de résistances (Max Weber) ;
• la capacité d’une personne à influencer une ou plusieurs autres personnes à exécuter ses ordres (Talcott Parsons) ;
• le pouvoir d’une personne A sur une personne B est la capacité de A d’obtenir de B qu’il fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait autrement (Robert Alan Dahl) ;
• la capacité d’un acteur de produire des résultats consonants avec ses propres intérêts (Katz & Kahn) ;
• la capacité d’une partie d’obtenir l’accord de l’autre partie sur ses propres termes, elle-même dépendant de la comparaison des coûts encourus en refusant l’accord sur les termes offerts par rapport aux coûts d’accepter les termes offerts (J. Pfeffer).

Résistances, influences, intérêts, coûts, les dimensions composites de la notion de pouvoir font émerger en filigrane plusieurs appropriations, selon qu’elles soient idéologiques ou stratégiques (Crozier et Friedberg).

Le pouvoir entre prédictibilité et volontarisme

Dans la première acception, ce que Raymond Boudon appelait la vulgate marxiste, l’individu ne dispose d’aucune marge de manœuvre et il est sujet involontairement et inconsciemment de déterminismes sociaux⁹. Si cette perspective se justifie dans une configuration de classes strictement définies et reproductibles (Crozier, 1977), elle ne laisse pas de place au pouvoir, l’issue étant prédite et prévisible¹⁰. L’acception du pouvoir selon « l’analyse stratégique » de Michel Crozier nous semble plus conforme aux problématiques organisationnelles actuelles. Cette perspective, directement liée à l’individualisme méthodologique et à la stratégie des acteurs, préconise une animation du système organisationnel médiée par le pouvoir, et plus précisément par l’articulation des jeux de pouvoir¹¹, elle-même exacerbée par les dynamiques des structures d’action collective. Ici, l’acteur dans une situation d’organisation, dépend des autres pour son objectif à titre individuel, mais également pour établir son identité à travers la perception et la définition de soi par les autres. Ce qui amènera Crozier et Friedberg à avertir les managers des potentiels dangers créées par les déséquilibres entre objectifs individuels et organisationnels. Ces deux auteurs marquent une rupture avec le modèle bureaucratique qui ignore l’influence des relations et des « jeux stratégiques » que peut développer tout salarié (coalitions, ententes, pressions informelles…). Autrement dit, le salarié ne subit pas passivement son environnement mais développe un comportement stratégique pour tirer le meilleur parti – consciemment ou inconsciemment. Pour ces auteurs, le véritable pouvoir est la capacité de réduire les « zones d’incertitude ». Et au-delà du mode formel « légal » de toute organisation (hiérarchie), les salariés établissent entre eux des systèmes de relations (« système d’action concret » qui leur permettent de résoudre leurs problèmes quotidiens). Mais une des principales sources du pouvoir qui confère aux relations des variations entre les acteurs réside dans la maîtrise d’une information stratégique, en plus de la maîtrise d’une compétence clé ou d’une meilleure connaissance des règles par rapport à autrui. À cet effet, les dissymétries informationnelles dans une organisation constituent des points d’inflexion vers des inégalités de pouvoir. 

Économie de l’information et pouvoir

Cette thèse est notamment légitimée par le fait que l’information, dans les théories modernes des organisations, comporte un coût, plus précisément un « coût de transaction » qui évalue les relations entre acteurs comme des relations marchandes. L’information devient alors un bien marchand et ce « coût de transaction » modifie l’interprétation du mécanisme des prix en faisant de l’information une variable-clé du modèle. Yves Thépot (2002) parle ainsi de l’avantage informationnel de l’acteur qui procure rente et pouvoir informationnels, voire un pouvoir d’entregent.

Oliver Williamson (1975) entrevoit l’information comme un bien rare, procédant à une analyse des coûts de l’information et en particulier des « coûts de transactions »¹², lesquels ne s’établissent d’ailleurs pas sans friction (Rojot, 2006). Et ces coûts engendrés, en plus de l’incertitude et la complexité des situations, proviennent de l’impact de la rationalité limitée des individus et de leurs comportements opportunistes, ce qui amplifie le problème des asymétries de l’information et réhabilite ainsi les déséquilibres entre acteurs en termes de pouvoir. Ce phénomène organisationnel où l’entreprise est vue comme un marché interne de transactions s’incarne dans la théorie de l’agence, illustration donnée de la dialectique du pouvoir managérial en interaction avec le pouvoir actionnarial.

Théorie de l’agence et agencement des forces en présence

Comme nous l’avons vu, l’information est un capital clé dans tout système relationnel. Sa maîtrise et sa connaissance peuvent être détournées à des fins politiques par les acteurs d’une organisation. Qu’en est-il dans une organisation dans laquelle plusieurs parties prenantes disposent d’intérêts contradictoires mais complémentaires ?

Jensen et Meckling (1976) définissent une relation d’agence comme « un contrat dans lequel une (ou plusieurs personnes) a recours au service d’une autre personne pour accomplir en son nom une tâche quelconque, ce qui implique une délégation de nature décisionnelle à l’agent¹³. Dans ce cadre également, prévalent des coûts d’agence amplifiés notamment par des comportements opportunistes, eux-mêmes pouvant être issus d’une maitrise d’information. Et dès lors qu’il subsiste une divergence d’intérêts entre agents, les coûts d’agence s’accroissent. Ce qui est le cas lorsque, par exemple, le pôle managérial défend un investissement supplémentaire dans l’appareil productif tandis que le pôle actionnarial décide de recevoir des dividendes. Le coût de la décision variera du résultat de cette même décision, mais le problème demeurera complexe dans la mesure où un propriétaire à 100% de son affaire maximisera sa fonction d’utilité, et dans le même temps, aura délégué à des tiers une maximisation intermédiaire de la fonction à son seul profit. Seul un système donnant les conditions idoines à la coopération généralisée enfreindra les risques inhérents aux relations d’agence. C’est pourquoi, les solutions oscillent entre l’instauration de modèles positifs et normatifs. Plus précisément, la coopération et donc la réduction potentielle des conflits d’intérêts varieront selon la philosophie et la culture de l’entreprise, et/ou les normes établies. C’est ce qui fait dire notamment à Mintzberg que les organisations de type missionnaire, c’est-à-dire les organisations où la mission et le système de valeurs portent l’action organisée au-delà des conflits de pouvoirs, demeurent les moins affectées par les coûts d’agence. Une autre voie possible réside dans l’instauration de normes ayant pour objectif d’amoindrir les fameuses « zones d’incertitude » entre les acteurs et par extension les coûts d’agence. Les différentes variations des modèles normatifs permettent, par la mise à disposition des informations clés aux agents et les prérogatives assignées aux organes, d’asseoir une gouvernance dans le but de réduire les divergences et de prendre les décisions dans un cadre transparent.

Pour un autocontrôle

Si ces modèles veulent assurer une meilleure gouvernance, il n’en demeure pas moins que le système organisationnel manipule les acteurs, mais les acteurs manipulent eux-mêmes le système. En ce sens que l’acteur est stratégique et aura cette qualité intrinsèque de se fourvoyer pour atteindre ses buts individuellement et/ou collectivement, en agissant seul ou en formant des coalitions. Ce point de départ de la réflexion sur la problématique du pouvoir en organisation, liée au fait que les entreprises semblent plus enclines à la coopération globale (du moins dans les discours), suppose une plus grande transparence informationnelle, et par extension une relative prise de pouvoir des acteurs. Elle demeure relative tant nous pouvons observer en parallèle un phénomène récurrent, celui du cloisonnement des départements et services dans les organisations, qui répond à notre sens à un objectif de contrôle de l’activité par le top management et indirectement, de la mainmise sur l’activité. La voie que nous préconisons serait alors de préparer les différents acteurs à un système prônant l’autocontrôle à tous les niveaux, et ce, dans un système où l’agencement des forces viserait une mission avec des projets motivants et fédérateurs.