Premiers (Faux) pas dans le lobbying

Premiers (Faux) pas dans le lobbying

Faire valoir points de vue et arguments auprès des pouvoirs publics pour influer sur un cadre réglementaire, obtenir une décision favorable à la rentabilité d’une entreprise ou d’un secteur… tels sont les objectifs fondamentaux du lobbying. Une activité qui apparaît de plus en plus prégnante dans des environnements hyper-réglementés mais qui jouit souvent d’une mauvaise presse car méconnue et victime de scandales retentissants. Au Maroc, si très peu de sociétés spécialisées dans ce type de services existent, le lobbying n’est pas pour autant absent des sphères politiques et économiques. Reste à comprendre si, tel qu’il est pratiqué, le lobbying au Maroc constitue réellement un levier politique à même d’infléchir ou d’orienter la prise de décision.

PRATIQUE EMBRYONNAIR

Faire du lobbying est le fait de militer pour la réalisation d’un objectif en empruntant un itinéraire bien précis, impliquant l’intervention d’hommes influents. La réunion des deux facteurs est nécessaire pour sa réussite. «Chaque action passe par la maîtrise du dossier et l’identification de la bonne personne», explique Kamal Taïbi, managing director de Public Affairs & Services (PASS), l’une des seules sociétés spécialisées en relations institutionnelles au Maroc. Leurs clients sont les multinationales installées au Maroc ou qui cherchent à s’y implanter ainsi que les grosses structures nationales. Le plus souvent, ces entreprises ont besoin d’un travail de veille, de mieux connaître le marché. «En six années d’existence, nous n’avons eu affaire qu’à un seul cas de lobbying préventif, explique Kamal Taïbi. Il s’agissait d’une multinationale qui désirait s’implanter au Maroc et qui voulait s’assurer d’un accueil favorable. Dans ce cas, notre travail a consisté en un «mapping» (cartographie) des parties prenantes, institutions, acteurs politiques, économiques publics et privés ainsi que des médias. Puis, nous avons fait un travail d’approche pour présenter l’entreprise, son projet, son métier… Résultat : elle a été très bien accueillie par les cibles». Mais ce cas demeure l’exception car la grande majorité des entreprises au Maroc ignorent le lobbying. «C’est la même chose que pour la communication il y a quelques années», constate K. Taïbi.

Quant à  Abdelmalek Alaoui, directeur de Global Intelligence Partners (GIP),  agence plus spécialisée dans l’intelligence économique, il ne dit pas autre chose. Pourtant, «dans un Maroc en voie d’hyper-réglementation, où les mises à niveau constituent de véritables challenges, le lobbying est obligatoire car il représente un véritable levier politique». Mais pour cela, il faut être capable d’anticiper, ce qui est loin d’être le cas. «L’Espagne a pris depuis le 1er janvier la tête de l’Union Européenne ; il y a eu la mise en route du Traité de Lisbonne, le sommet de Copenhague et malgré tous ces rendez-vous importants dont les calendriers sont fixés longtemps à l’avance, nous ne savons pas ce qu’attendent nos acteurs économiques de la présidence de l’Europe. Personne ne s’est préoccupé d’un cahier des charges». Une véritable hérésie économique pour A. Alaoui. Une des explications avancées serait que peu d’entreprises ont un conseil de surveillance, «qui est précisément le lieu du stratégique, donc du lobbying». Conséquence : quand les entreprises réagissent, il est souvent trop tard.

FAIBLE ANTICIPATION DES ACTEURS

Il est encore trop fréquent, raconte Kamal Taïbi, qu’un opérateur marocain, dont les activités sont liées à l’international, ne sollicite qu’au dernier moment les lobbyistes, en leur disant : «J’ai un problème avec l’Etat sur une loi prévue d’ici 3 ans». «Mais c’est déjà trop tard, rétorque notre homme, car l’échéance de l’Etat n’est pas celle de l’entreprise, ils ne sont pas dans les mêmes timing». Pourtant, une action de lobbying bien menée permet souvent à l’entreprise ou à un secteur d’obtenir gain de cause. «On les aide surtout sur la méthodologie de travail avec des juristes, des financiers…, plaide Kamal Taïbi. On structure des dossiers techniques, on met en place une construction d’arguments, puis on définit les cibles». Ainsi, après l’incident industriel qui a touché un grand groupe de la place, il a été question de déménager son site principal. Ce qui n’arrangeait visiblement pas les dirigeants de l’entreprise. «Nous avons consulté des cabinets financiers internationaux, fait travailler des spécialistes du secteur sur des études indépendantes. Puis, nous avons organisé des visites de parlementaires sur le site, car c’est une chose de lire des chiffres sur un dossier, c’en est une autre de découvrir la réalité d’installations industrielles, raconte le directeur de PASS. Au final, tous les échelons de la décision ont compris qu’il était plus opportun de garder le site là où il était».

LES TEXTILIENS DANS LES MÉANDRES DE L’ETAT

Si les entrepreneurs ont du mal à anticiper, les politiques de leur côté appréhendent mal les calendriers internationaux dans lesquels le Maroc est partie prenante. A cet égard, le récit fait par Karim Tazi de la gestion de la fin des accords multifibres dans le secteur textile est particulièrement édifiant. «J’ai pris les rênes de l’AMITH (Association Marocaine des Industriels du Textile et de l’Habillement) le 24 septembre 2004, soit quelques semaines avant le 01 janvier 2005, date officielle de la fin des accords. Les industriels commençaient à prendre conscience du choc à venir et dès le mois de décembre, on a constaté une chute effarante des carnets de commande». Pourtant, jusqu’au 12 janvier, rien ne se passe. Jusqu’à ce que Salaheddine Mezouar, ancien président de l’AMITH, devenu ministre de l’Industrie et du Commerce sous le gouvernement Jettou, appelle la fédération pour une rencontre au sommet avec tous les ministres économiques du gouvernement. «Notre force est d’être arrivés avec des propositions et non pour présenter d’énièmes doléances. Suite à cette rencontre, Driss Jettou nous a chargés de constituer une commission pour travailler sur l’étude de faisabilité avec les différents départements ministériels (commerce et industrie, douanes, impôts, transports…) ; et c’est là où les choses se sont corsées, car les départements se tiraient dans les pattes tout le temps. Le mécanisme de tutelle ne fonctionnait pas»,  témoigne K. Tazi. En jeu pourtant, le sauvetage d’un secteur qui reste le principal employeur et exportateur du pays. Ce qui, aux yeux de la fédération, passe par un certain nombre de mesures d’accompagnement : baisse des droits de douane sur tous les intrants, quelque soit leur origine ; exonérations accordées aux plateformes d’exportation ; l’indépendance du secteur en matière de promotion extérieure, etc.

Sur tous ces dossiers, la lutte s’avère âpre, et ce en dépit des préjugés favorables de la Primature. Qu’il s’agisse d’obtenir un simple rendez-vous, contourner les oppositions d’un ministre, faire fi des récalcitrants de tous bords, notre homme se retrouve à faire «du lobbying de bas étage», pour reprendre son expression désabusée. «Nous n’arrivions pas à obtenir de rendez-vous avec le directeur d’une des principales administrations de ce pays». Par chance, l’AMITH y compte alors deux de ses proches qui, une fois le sésame obtenu, viendront grossir les rangs de la délégation.

LIENS PERSONNELS ET JEUX DE COULISSES

Face à l’impasse totale dans laquelle se trouvent les négociations avec le ministre, concernant l’ampleur des baisses des droits de douane et les provenances, K. Tazi n’a d’autre moyen que de le contourner en tenant discrètement informé le Premier ministre, qui de son côté, faisant semblant de s’enquérir de l’avancement des discussions, obtient de son ministre qu’il lâche du lest. Bon an mal an, les choses avancent. Mais notre homme n’est pas dupe. Ainsi, sur la question de la baisse des droits de douane, question intégrée dans la loi de finances, il ne voulait pas que certains parlementaires la re-toquent. «J’ai fait le tour des grands groupes parlementaires. J’ai envoyé des fax, sollicité des entretiens. Seuls le PJD et l’USFP nous ont reçus (et encore, dans ce dernier cas, a-t-il fallu faire appel à des amis proches de cette mouvance). J’ai également fait le tour des syndicats. Pour le reste, l’essentiel de mon travail se faisait avec la presse. Il s’agissait de créer une pression pendant les discussions avec notre ministre», raconte-t-il. L’AMITH obtiendra finalement gain de cause… en octobre 2005, soit 9 mois après l’entame des négociations. Reste, de l’aveu même de notre apprenti lobbyiste que «chaque loi de finances est une nouvelle bataille, car les décideurs ne cessent de remettre en cause leurs engagements, notamment sur la baisse des droits de douane des intrants venant d’Asie. Ils n’ont jamais respecté le calendrier décidé». Et de conclure quelque peu désabusé : «Même pour ce qui est conventionnellement agréé, rien n’est jamais acquis».

On le voit, trop souvent encore, en matière de lobbying, le relationnel prime sur le reste. Pour Abdelmalek Alaoui, cela tient au fait qu’au Maroc «les dossiers dépendent encore trop des individus qui font le poste et non l’inverse. Il n’y a pas de continuité administrative». Pour Bachir Rachdi, ancien président de la fédération des nouvelles technologies de l’information (NTIC), témoin privilégié d’autres négociations ubuesques, «il n’existe pas, au niveau de la CGEM ou des fédérations, de démarche structurée autour d’un lobbying professionnel, pas de calendrier pour connaître le bon moment, sortir un argument, monter un dossier».

LA CGEM, UN LOBBY À PARFAIRE

La CGEM justement. En tant qu’organisation patronale, la confédération devrait jouer naturellement le rôle de lobby pour les patrons marocains. Mais il semble que là encore, la prise de conscience ne soit pas au rendez-vous. Pour ce fin connaisseur du tissu économique, «la CGEM est plus un espace où se retrouvent les différents patrons de fédérations. Elle manque de capacités institutionnelles d’intervention. Elle n’arrive pas à fonctionner comme un lobby, elle arrive juste à tenir un rôle d’interlocuteur des pouvoirs publics à certaines occasions, comme le dialogue social. Du coup, les fédérations qui la composent préfèrent agir séparément». Et le même d’enchérir : «Il n’y a aucune ressource humaine en interne dévolue au lobbying. Cela reste cantonné à des actions du président, des vice-présidents et de quelques présidents de fédérations, qui sont basées avant tout sur des relations personnelles avec des membres du gouvernement, du parlement et du Palais».

Pour Bachir Rachdi, ceux qui cherchent à influer sur les pouvoirs publics au Maroc recherchent un résultat, et pour ce faire «repèrent les centres de décision et tentent de les infléchir». Pour lui, les rares lobbyistes professionnels apportent surtout une mise en forme plus digeste, «mais au final ils font la même chose que les individus qui font ça de manière empirique». Reste que les réseaux ont leurs limites, à commencer par les guerres qu’ils se livrent entre eux, en particulier à la tête des différentes administrations ou ministères, comme l’illustre l’exemple de l’AMITH. Et qui se répète à l’envi pour chacune des fédérations patronales.

LE PARCOURS DU COMBATTANT, VERSION TIC

Ainsi en est-il des NTIC pour lesquelles l’APEBI (Association des Professionnels des Technologies de l’Information, ancêtre de la Fédération) avait pourtant entamé de longue date une action de lobbying. Dès 1997, à la veille d’élections législatives, quelques individus au sein de l’APEBI sont convaincus de l’intérêt de développer leur secteur. Grâce à la proximité qu’ils entretiennent avec certains leaders politiques, ils s’impliquent dans l’élaboration du programme électoral de l’USFP et du RNI où ils font valoir l’importance de ce volet, en suggérant notamment la création d’un département dédié aux NTIC. «Au départ, il s’agissait seulement de l’initiative de quelques individus, précise Bachir Rachdi». Les choses ne vont commencer à s’institutionnaliser que lorsque certains d’entre eux vont accéder aux responsabilités, en l’occurrence Abderrahamane Youssoufi, en tant que Premier ministre, et Bachir Rachdi, comme président de l’APEBI. Dès lors, des missions d’affaires présidées par Youssoufi sont effectuées dans les pays comme l’Inde ou la Malaisie, où les NTIC ont été choisies comme axe de développement majeur. «Pour ces visites, témoigne B. Rachdi, nous étions en contact avec les homologues de l’APEBI dans ces pays à qui nous avions demandé de mobiliser leurs ministres. Cela a permis de donner une impulsion, même s’il n’y avait pas encore de cadre institutionnel». Dès 2001, l’APEBI formalise une vision stratégique et met en avant les catalyseurs nécessaires au développement du secteur. Premier résultat tangible : la création d’un secrétariat d’Etat dédié aux NTIC.

Dès lors, le secteur devient attractif, les couteaux s’aiguisent et partant les blocages surgissent de tous côtés, même des plus inattendus, comme le ministère de tutelle. «Pour obtenir la décision, il y a besoin d’utiliser des leviers de pression, explique Bachir Rachdi. Ce qui suppose d’avoir des appuis au sein d’un même ministère qui peuvent influencer et tenir tête». Ainsi, pour enlever la décision d’un technopark, vitrine jugée indispensable par l’APEBI pour afficher l’engagement du gouvernement dans le développement du secteur ou encore pour fixer dans le marbre les dispositions relatives au contrat-programme, l’association a bénéficié de relais importants et convaincus à la direction du Trésor, des Finances publiques et des Douanes.  «Quand il a fallu passer à la phase de rédaction des engagements, les cadres des finances nous disaient par exemple que nous n’étions pas obligés de mettre les chiffres, les objectifs… Ou encore, que nous ne pouvions mettre les financements de l’innovation tels qu’ils sont proposés, car c’est contraire à la loi de finances. Des arguments totalement faux !», raconte l’ex-président de l’APEBI, qui en veut pour preuve la validation du contrat-programme dans les termes initiaux. Mais la force de l’APEBI, pour arracher au gouvernement la création d’un fonds de soutien à l’innovation de 100 millions de dhs et celle d’un fonds de soutien à la R&D doté de 70 millions avec en prime une promotion à l’export, est d’avoir également bénéficié du relais d’appuis légitimes. A leur tête, le directeur de l’ANRT qui a largement inflencé les orientations gouvernementales.

Conclusion

De l’avis de nombre d’observateurs et praticiens, il est difficile de mener des actions de lobbying efficaces car les process de la prise de décision sont très complexes, trop sujets au hasard, aux impondérables. «Les décisions ne sont pas prises en fonction d’orientations politiques claires, conclut B. Rachdi, mais plutôt en fonction des ego, de comment chacun va souligner sa puissance».
 


Partager ce contenu