Les consultants en SI sont-ils d’un bon conseil ?

Les consultants en SI sont-ils d’un bon conseil ?

En quelques années, les systèmes d’information sous toutes leurs formes (lire encadré p.82) ont envahi tous les coins du monde, et sont devenus familiers à des dizaines de millions d’entreprises. Vu le contexte, les entreprises marocaines se trouvent dans la nécessité de préconiser des stratégies reposant essentiellement sur l’adoption des systèmes d’information. Ceci n’est plus considéré comme un «gadget» informatique de plus, mais l’inéluctable destin de toute organisation, indépendamment de son secteur d’activité. Ainsi, la part des «systèmes d’information et de gestion» dans l’ensemble des activités de conseil augmente. Ce dernier mouvement paraît assez logique vu les incessantes mutations de l’environnement de la firme. Les SI commencent à jouer un rôle prédominant dans la gestion des entreprises et les problèmes de management se traduisent de plus en plus par des «solutions informatiques».

Contexte d’expansion  des offres de service  de conseil en SI

La complexité des tâches au sein des entreprises est telle aujourd‘hui que celles-ci ne peuvent prétendre prescrire de manière complète le travail à faire. Dans ce cadre, les consultants en systèmes d’information viennent avec un savoir-faire et une expertise spécifique à leur métier implémenter ces outils informatiques coûteux et souvent très complexes afin d‘automatiser certaines procédures, de développer des outils de suivi de l’activité, de fluidifier la circulation de l’information et de mettre en place des progiciels.

A côté des armadas d’ingénieurs consultants dépêchées sur les sites clients, on a ainsi vu apparaître plusieurs centres de services, sortes d’usines de développement de logiciel. Les cabinets de conseil à forte dominante informatique se sont lancés dans une course effrénée à la rentabilité multipliant ainsi les initiatives en matière de délocalisation au Maroc. CAP Gemini, Accenture, Logica et bien d’autres cabinets de différentes tailles se sont lancés, tête baissée, dans cette nouvelle épopée.

Les autres cabinets ont opté pour les politiques de fusions/acquisitions, et ont acheté ou été rachetés par de grandes sociétés d’informatique qui voyaient en eux le complément d’expertise qui leur manquait. Le but étant de disposer de professionnels des systèmes d’information, et d’axer ainsi une partie importante de leur activité sur le très lucratif conseil en systèmes d‘information. Par exemple, McKinsey rachète Information Consulting Group pour promouvoir le conseil en technologie de l’information. Capgemini achète Kanbay International, une SSII américaine, afin de renforcer ses offres offshores et accroître le développement de systèmes d’informations dans les pays à bas coût.  Accenture Technology Solutions a créé en 2003 une filiale dédiée aux métiers du service informatique à Casablanca.

Revers de la médaille, une fois devenus une partie d’un grand groupe informatique, les managers au sein des cabinets voient leurs fonctions évoluer vers celles de commerciaux chargés de persuader le client de la nécessité de lancer un projet informatique. En effet, la hiérarchie traditionnelle qui distinguait stratégie, organisation puis informatique est souvent dépassée1. Les cabinets se décrivent aujourd’hui comme des consultants «en organisation» ou plus généralement en «management». 

Le privilège du cumul d’expériences

Anticiper le changement, s’adapter aux évolutions de l’environnement économique et social, créer des opportunités d’affaires pour se développer, tels sont les défis auxquels les chefs d’entreprise doivent faire face aujourd’hui. Les projets informatiques devant les accompagner dans leur élan peuvent prendre plusieurs formes, telles que l’intégration d’ERP et de solutions technologiques, le développement d’applications spécifiques, la mise en place d’un système de reporting et de pilotage intégré… Ainsi, l’équipe de consultants engagée pour le projet informatique, souvent constituée d’ingénieurs experts, dispose non seulement d’un savoir-faire spécifique en la matière, mais aussi d’un apport de l’œil externe et d’une vision élargie, de par l’expérience acquise auprès des autres clients.

De par leur profil, ces consultants en système d’information, souvent des ingénieurs, se sont forgés une expertise à forte valeur ajoutée sur les outils de gestion que souhaitent mettre en place les clients dans les différentes phases du projet, allant de l’expression du besoin et la définition du cahier des charges, jusqu’aux phases de développement, de recette2 et de test3, qui précèdent le déploiement des applications. Faire appel à un consultant permet de croiser les regards et les grilles de lecture, donne une meilleure pertinence d’analyse et limite les risques de décision hâtive. Connaissant la découverte de March et Simon4 qui démontrent combien la rationalité5 humaine est naturellement limitée et séquentielle, les décideurs peuvent chercher à réunir plusieurs paramètres pour mieux décider. Chacun peut être très professionnel dans sa zone d’expertise mais une seule personne ne peut pas tout maîtriser. Enfin, l’efficacité principale de la prestation reçue réside dans son impact sur l’entreprise cliente, c’est-à-dire que le projet déployé n’a réellement d’intérêt qu’en raison des effets qu’il aura sur le système dans lequel il s’insère. Ainsi, les résultats du projet dépendent des qualités des uns et des autres, et surtout du mode d’assimilation et de réception des utilisateurs des clients.

Pour garantir la bonne appropriation des outils, la formation et l’accompagnement sont des clés de succès de la migration. Dans la plupart des projets de refonte des systèmes d’information, le temps humain, celui de l’appropriation, est aussi long que celui des idées ou de la technique (lire l’article p. 94). C’est aussi le rôle du client, et par conséquent de l’utilisateur, de transformer cette intervention extérieure en valeur. Cela prouve qu’en cas d’échec d’un déploiement informatique, nous ne pouvons pas tout mettre sur le dos du consultant.

Revers de la médaille, une fois devenus une partie d’un grand groupe informatique, les managers au sein des cabinets voient leurs fonctions évoluer vers celles de commerciaux chargés de persuader le client de la nécessité de lancer un projet informatique. En effet, la hiérarchie traditionnelle qui distinguait stratégie, organisation puis informatique est souvent dépassée1. Les cabinets se décrivent aujourd’hui comme des consultants «en organisation» ou plus généralement en «management». 

Les risques de conflits d’intérêt

Quel que soit le projet informatique, celui-ci nécessite un maître d’œuvre pour la réalisation concrète du projet, et un maître d’ouvrage dont la fonction est de contrôler le travail du maître d’œuvre. C’est là qu’un conflit d’intérêt peut apparaître. En effet, certains groupes cumulent les activités de prestation de conseil et prestation de réalisation de systèmes d’information. Il arrive dans certains cas qu’une même entreprise ait simultanément les deux casquettes : elle est alors chargée d’être son propre gardien ! Ce sont les mêmes sociétés qui sont à la fois joueurs et arbitre. L’intérêt  pour le  consultant est clair : en cas d’erreur, de maladresse,  de  retard dans l’exécution, le maître d’ouvrage peut «couvrir» ses collègues devant le client. Quand il y a par exemple un  problème  de  mise  en  œuvre,  le  maître d’ouvrage est le premier à pouvoir gommer ce problème auprès du client.

Faire appel à plusieurs conseils peut être profitable, mais fait aussi courir le risque de voir les interventions se neutraliser mutuellement et semer la confusion. Aussi, certains cabinets de conseil proposent-ils à la fois des recommandations en systèmes d’information, la mise en place de ces systèmes, et l’installation de logiciels y correspondant.  Ils cumulent alors  deux intérêts assez peu compatibles en apparence : la charge d‘évaluer les différents logiciels existants pouvant être utilisés pour un projet donné, et la vente d’une marque particulière de logiciel. Les nombreux rachats de cabinets autrefois indépendants par de grosses sociétés de conseil ont beaucoup accentué ce phénomène. La société de conseil devient le fer de lance de l’équipe commerciale chargée de «placer» les «logiciels maison». Leur indépendance est alors  sérieusement limitée par la pression insistante de leur groupe.  

Dans le conseil en systèmes d‘information, la mystification peut prendre la forme d’une minimisation du temps et du budget de la mission. Un projet informatique est vendu avec un début et une fin et le client est encouragé à le planifier ainsi. Mais dans la pratique, le consultant sait bien qu’un projet informatique n’a virtuellement pas de fin : «Car en informatique, quand on a mis les pieds dans la porte… la continuité de l’informatique et l’avancement du projet fait que d’une façon générale on ne finit jamais ! », précise le directeur général d’un cabinet de conseil spécialisé en système d’information récemment installé au Maroc. En pratique, la mission peut être quasiment impossible à mener, tant les délais sont courts et la question posée vaste. Pour justifier ses émoluments, le consultant est contraint de produire, ou «faire semblant de produire».

Certains clients ne prennent pas le temps nécessaire pour faire les arbitrages adéquats en amont de la prestation, et peuvent avoir un discours assez simpliste : «L’orientation c’est ça, voilà les options, c’est à vous de décider, mais moi je pense que c’est ça». Les discours tenus lors de la proposition peuvent être singulièrement infléchis lors du déroulement du projet. Aussi, un état des lieux et une expression des besoins claire et concise en début de mission sont-ils indispensables au bon déroulement du projet.

Conclusion

Nous l’avons compris, le secteur des services informatiques est en plein bouleversement. Il a quitté le stade artisanal pour rentrer dans une aire d’industrialisation progressive. Dès lors, le recours aux consultants en système d’information s’avère indispensable pour l’adaptation des entreprises à un environnement en pleine mutation. Dans ce cadre, ces consultants accompagnent l’entreprise cliente dans les différentes étapes de la réalisation de leurs projets informatiques. La DSI (Direction des systèmes d’information) se concentre sur la mission d’harmonisation de l’ensemble des outils mis en place alors que le prestataire doit assurer le développement et l’intégration des technologies et des applications qui lui ont été confiées.

Le rôle d’un consultant en système d’information appelé pour une mission d’expertise spécialisée consiste alors à proposer des solutions techniques et/ou organisationnelles à un client souhaitant déployer un nouveau système d’information ou faire évoluer l’existant. Cependant, ce recours peut mette en péril la cohérence générale des décisions. Si les différentes interventions s’entrecoupent, s’annulent et se superposent, les décideurs doivent faire en sorte de bénéficier des meilleures compétences de chaque consultant en système d’information intervenant dans le cadre d’un projet sans tomber dans les pièges de la pluri-intervention. Derrière un même vocabulaire peuvent exister des méthodes opposées. Afin de réduire les risques des interventions externes, le dirigeant doit clarifier ses propres attentes, besoins et enjeux.


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