Entretien avec PASCAL CROSET : Quand le Sud produit des leçons de management

Entretien avec PASCAL CROSET : Quand le Sud produit des leçons de management

Pascal Croset, docteur en sciences de gestion et consultant, spécialiste de la conduite et de l’accompagnement du changement a reçu, en décembre 2013, le premier prix de la « Fondation ManpowerGroup - HEC Paris » pour son ouvrage consacré à l’OCP (Office Chérifien des Phosphates) et intitulé L’ambition au cœur de la transformation, Une leçon de management venue du sud (Dunod). Ce travail innovant, tant par la démarche retenue pour la collecte du matériau que dans la production éditoriale, retrace les mutations profondes de cette entreprise mondiale, premier exportateur et premier employeur du Royaume du Maroc. Les dynamiques managériales mises en œuvre pendant près de six ans sont observées, analysées et conceptualisées par l’auteur et les acteurs, et encouragent les lecteurs, au Nord comme au Sud, à penser autrement l’art de diriger.

Au cours de la transformation profonde de l’OCP, la seule chose qui ne change pas, c’est le métier. Comment peut-on alors caractériser la dynamique managériale à l’origine de cette mutation ?

En effet, en dehors du métier, tout va changer. Les objectifs de cette mutation sont de redonner à l’organisation sa capacité d’innovation, de basculer dans une stratégie d’agilité sur les marchés en utilisant les forces existantes et, en particulier, la qualité et la diversité de la matière première, la roche de phosphate ainsi que les compétences des collaborateurs.

La dynamique managériale s’appuie d’abord et avant tout sur une approche complexe de l’organisation, pensée comme un Tout, comme un système. Et pour maximiser la valeur d’un Tout qualifié de complexe, il faut en accepter la nature, ainsi que les conséquences en termes d’organisation ou de management. Les choix stratégiques mis en œuvre vont utiliser cette notion de complexité pour créer de la valeur : on multiplie les gammes de roches, d’engrais, les innovations produits sont conçues en fonction de leur valorisation selon les cours du marché... on adapte régulièrement les variables du système productif – à léchelle du Groupe – de sorte à maximiser la valeur. C’est là l’inverse d’une partition en business units.

Mais à cette approche par les systèmes complexes à laquelle le MIT (Massachusetts Institute of Technology) forme les cadres de l’OCP, l’équipe managériale ajoute une vision organique, humaine de l’organisation. Cette dernière permet d’accueillir pleinement la dimension humaine de l’entreprise construite autour d’hommes et de femmes hétérogènes, qui apportent leurs différences. Cela suppose d’accepter un certain niveau de tension, voire de conflits… Du moment que l’ambition est communément partagée…

Cette démarche ne peut globalement réussir que s’il s’agit d’un modèle véritablement intégré dans lequel tous les niveaux de l’organisation sont engagés et dans lequel les ressources d’intelligence sont à la fois réparties et mises en résonnance. Dans un tel contexte, un tel environnement, un manager à l’OCP, quel que soit son poste, doit réfléchir, doit penser ! C’est un défi permanent.

Enfin, la responsabilité managériale s’articule et s’exprime à différentes échelles : au niveau du secteur d’abord où l’OCP, de par son leadership, a une responsabilité et un rôle sur la dynamique du secteur ; au niveau national ensuite, puisquil est le premier employeur du pays ; et enfin, au niveau des territoires puisquil est un acteur important dans cinq villes au moins du pays.

Pourriez-vous revenir sur la genèse de cet ouvrage ?

Il faut pour cela revenir en 2006, c’est-à-dire au point d’origine de la dynamique de transformation du groupe OCP et en évoquer quelques particularitésLorsque le nouveau dirigeant est nommépersonne en interne n’a conscience des enjeux ni du caractère vital d’une transformation radicale. La dynamique managériale qui s’engage alors, au début avec un cercle restreint d’acteurs jusqu’à toucher l’ensemble du corps managérial au bout de quelques années, crée des pratiques nouvelles au fur et à mesure que l’organisation avance et que de plus en plus d’hommes sont mis en mouvement. Afin d’appuyer et de consolider ce mouvement, les dirigeants ont rapidement eu la volonté de documenter ce processus, de conceptualiser les pratiques émergentes, dans une approche iconoclaste ! Ils ont alors fait appel à moi afin d’observer ces pratiques et d’en rendre compte, de les capter, de les conceptualiser. L’objectif était dêtre capable dintéresser, au travers d’un ouvrage, des acteurs externes à l’OCP, et même externes au Maroc. Le pari des dirigeants était d’atteindre ce niveau de généralisation dont ils avaient eux-mêmes besoin en interne pour appréhender, diffuser et continuer à développer leurs modèles de management et leurs pratiques managériales. D’un point de vue épistémologique, cela situait les connaissances que l’on produisait dans cet ouvrage à l’intersection entre généricité et unicité.

Il faut souligner combien cette leçon de management est construite à partir d’un matériau unique. La matière est l’observation des pratiques (et pas uniquement le recueil de la parole des dirigeants) d’une entreprise mondiale qui se transforme radicalement, et ce, sur une période de six ans. En effet, si l’observation n’a véritablement démarré que fin 2009, il a fallu reconstruire l’histoire depuis 2006, date d’arrivée de Mostafa Terrab à l’OCP. De plus, l’ensemble de ces observations ont ensuite été véritablement remises en débat avec les acteurs de terrain dans un processus de co-construction, d’ambition intellectuelle partagée à de multiples niveaux de l’organisation.

La mutation de l’OCP est-elle reproductible ailleurs au Sud ? Sous quelles conditions ? À quoi tient-elle ?

Mi-2006, lorsque Mostafa Terrab est nommé, l’OCP est une entreprise industrielle structurellement déficitaire, qui perd la moitié de son chiffre d’affaires et qui est donc à un stade de coma dépassé. L’outil industriel est obsolète, la bureaucratie est quasi soviétique avec près de 10% des salariés qui travaillent au siège, et l’entreprise connaît très mal son secteur, qui pourtant va se réveiller. Quelques années plus tard, cette entreprise est devenue une Rolls Royce mondiale, elle organise le World Forum Policy, elle verse plus de 500 millions d’euros de dividendes à l’État, elle a investi 6 milliards d’euros et embauché 5000 personnes. Et tout cela sans faire appel aux pratiques traditionnellement mises en œuvre dans les entreprises en difficulté et qui consistent à vendre toute ou une partie de l’entreprise, à recapitaliser massivement l’entreprise ou à licencier la moitié du personnel.

Du fait de son ampleur et de son caractère extrême, cette histoire a du point de vue du management un côté universel et chacun, dans son environnement, confronté à ses propres problématiques, peut en tirer ce qu’il estime être éclairant.

Il est important de souligner que même si cette transformation est le chef-d’œuvre d’un homme, d’une équipe, puis de toute une entreprise, elle se déroule dans un contexte qui lui est favorable. Tout d’abord, l’environnement économique au Maroc qui est dynamique, alors que viennent de s’écouler près de dix ans de réformes pilotées par l’État. C’est, entre autres, cela qui a permis à l’État de soutenir la transformation de l’OCP en société anonyme, ce qui sera un point d’inflexion organique de cette mutation globale et qui permettra de mettre en place le cadre de gouvernance nécessaire aux changements stratégiques voulus.

De plus, seul un capitalisme d’État, ou un capitalisme familial ou mutualiste (qui ont de nombreux points communs avec le capitalisme d’État), pouvait accepter le projet présenté par le nouveau dirigeant. En effet, lors de la présentation de sa stratégie, il ne peut s’engager sur des résultats chiffrés, il propose un projet, complexe, iconoclaste et à long terme, et sera suivi par son actionnaire principal, l’État, par la force de l’argumentaire et la confiance en l’homme qui porte ce projet. Structurellement, je suis convaincu qu’un actionnariat plus dispersé n’aurait pu entendre un projet de changement tel que celui qui a été mené.

Partager cette histoire doit permettre d’apporter à d’autres acteurs, au Sud comme au Nord, des éléments pour mieux penser et, plus loin, pour penser autrement leur propre situation. C’est là l’une des intentions premières de ce livre.

Le chiffre d’affaires de l’OCP avec le Brésil ou l’Inde provient principalement de l’exportation de matières premières. Quelle est la tendance qui se dessine aujourd’hui avec le continent africain ?

Les relations de l’OCP avec l’Inde, le Pakistan ou le Brésil sont en partie des relations de type partenarial s’appuyant sur des joint-ventures. Les accords signés entre entreprises partenaires sont des accords de long terme qui permettent de structurer et de dynamiser le secteur.

En ce qui concerne la stratégie Afrique, elle est depuis quelques années très forte à OCP. Les enjeux en termes de sécurité alimentaire et de développement économique sont considérables. En effet, en Afrique les taux d’utilisation d’engrais sont très faibles, alors que les terres arables sont largement disponibles et que ce continent est, de l’avis de tous les experts, l’avenir de l’agriculture mondiale. L’approche systémique ainsi que le développement des connaissances constituent, ici encore, les principaux leviers de la stratégie et de sa mise en œuvre. Ainsi, par exemple, l’OCP propose à ses partenaires d’établir la carte de fertilité des sols, pour ensuite réfléchir à la chaîne de distribution et à des moyens de financement des agriculteurs.

Mais ce partage de connaissance va plus loin. En effet, le programme OCP skills, conçu pour répondre aux problématiques spécifiques rencontrées sur les territoires où lentreprise est implantée, intéresse vivement d’autres économies africaines où elle pourrait servir de modèle. Tous ces pays partagent la nécessité de développer une formation professionnelle qui ne soit pas à côté des besoins réels. Se rejoignent alors les enjeux d’employabilité et de développement économique et territorial.

Plus globalement, sur le continent africain, les enjeux — et peut-être la tendance —, sont de mieux intégrer à la réflexion sur le développement économique la place centrale que peut et devrait avoir la grande entreprise, et particulièrement la grande entreprise liée à l’État.

La capacité des pays du Sud à innover au niveau stratégique est-elle uniquement le fait d’acteurs isolés ?

Dans le cas de l’OCP, il s’agit avant tout d’un leader différent, capable de penser différemment. Il s’agit principalement d’individus d’exception, au Sud comme au Nord. Ils ne sont pas si nombreux. Et chacun d’eux, dans son environnement, est iconoclaste. Mais leur expérience peut parler à tous, elle permet d’apprendre au travers de l’étude de l’anomalie et des situations extrêmes.

Mais on ne peut pas réellement parler d’acteur isolé car, comme je l’ai expliqué précédemment, cette mutation se déroule dans un contexte particulier. Le Roi fait le choix de nommer Mustapha Terrab à la tête de l’OCP, il aurait pu choisir d’agir autrement. À l’époque, celui-ci n’a jamais dirigé une entreprise industrielle.

Ce que dit cette histoire, c’est que rien n’est jamais perdu et que le levier primordial est le management et les dynamiques managériales. Résumer l’histoire à une personnalité qui viendrait sauver une entreprise serait réducteur, appauvrissant pour la pensée et ce que l’on peut en apprendre. Ce serait même, d’une certaine façon, manquer de respect à l’intention qui a été celle de ce grand dirigeant. Car la démarche repose bel et bien sur l’intelligence collective et sur les pratiques managériales à l’échelle du groupe.

Aujourd’hui, quand on parle de développement, on parle d’économie, de financement, de droit du travail, etc., mais on oublie que le levier n°1 du développement, c’est le management. Demain, au Sénégal ou au Gabon, vous prenez les quelques grandes entreprises à potentiel qui marchent mal, le principal levier ne sera pas de changer le droit du travail. Vous allez nommer des individus qui ont les capacités et le courage de changer les choses, et qui seront soutenus par un système d’État qui les accompagnera. Sans cela, il ne peut pas y avoir de développement, ou alors il sera très ralenti par rapport au potentiel.

Que nous enseigne finalement cette aventure sur l’évolution des rapports Nord-Sud ?

L’idée du sous-titre de ce livre, Une leçon de management venue du Sud, est finalement de dire que le Sud que nous connaissons, tel qu’il est défini par les rapports Nord/Sud depuis des décennies, ce Sud n’existe plus. Car le fait même qu’un pays du Sud puisse, dans le tertiaire supérieur, ici l’art de diriger, construire une leçon de management, signifie bien l’obsolescence de ce rapport Nord/Sud. Ce Sud-là est mort, même si lon continue décrire ou de penser en ces termes, au Nord par aveuglement, et au Sud dans une certaine forme d’autocensure. Ceux qui continuent à s’appuyer sur cette grille de lecture sont en retard. Le Sud existe aujourd’hui comme un endroit géographique et nous devons apprendre, au Nord, à déconstruire et reconstruire nos rapports à lui. Le management peut nous y aider. Car, faisant partie d’un écosystème plus large incluant à la fois la diplomatie, la politique ou l’économie, il permet de renouveler les idéologies en adoptant une approche plus opérationnelle et plus pragmatique, et surtout dans un horizon temporel plus court qui est celui de l’action entrepreneuriale. 


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