La transmission de l’entreprise familiale est complexe.  Elle implique à la fois le transfert de pouvoir de décision, de l’expérience et de la propriété.

Ces transferts ne se produisent pas simultanément et ne sont pas toujours en corrélation. Généralement, l’expérience est transmise bien avant le pouvoir de décision et la propriété. Toutefois, elle n’est pas toujours la clé de transmission des deux autres éléments. Ce n’est pas parce qu’il y a eu transfert de compétences qu’il y a forcément succès de la succession.

D’ailleurs, les meilleurs successeurs ne sont pas toujours ceux qui ont prouvé leurs compétences managériales pendant la période qui précède leur désignation. Si c’était le cas, la transmission des droits sociaux ne devrait pas forcément se limiter au cercle familial. Or, dans la réalité les préférences des dirigeants des entreprises familiales, lors du choix du successeur, vont généralement à des membres de la famille et pratiquement jamais à des salariés. Même s’ils sont conscients que leur choix est susceptible d’affecter le développement à long terme de l’entreprise et sa pérennité.

Cette logique (ou plutôt illogique) de succession peut entraîner au moins trois risques pour l’entreprise :

• Affecter le degré d’engagement des actionnaires familiaux.
• Conduire à la rupture des relations avec les principales parties prenantes.
• Le non transfert des compétences aux autres successeurs potentiels.

Le degré du succès de la succession serait ainsi lié, en plus des compétences, à la nature des liens que le successeur établit entre le passé de l’entreprise et son devenir, entre lui et les autres membres de la famille, entre l’entreprise et ses parties prenantes. Tout dépend alors de la capacité du successeur à préserver les grands équilibres tout en insufflant du changement.