Le profil d’un coordonnateur en chef

Le profil d’un coordonnateur en chef

Les objectifs et la conduite des politiques économiques sont généralement définis dans les limites du modèle institutionnel propre à chaque pays. Celui du Maroc relève encore des institutions extractives dans lesquelles les politiques économiques sont mises au service du transfert des rentes. Dans ce contexte spécifique, les réformes se trouvent chaque fois sous tension et finissent progressivement à être adaptées aux appétits des forces hégémoniques. De même, la coordination des politiques économiques s’avère être un moyen pour parvenir à des objectifs, sans remettre en cause les bases du système dominant. Feu Abdelaziz Meziane Belfquih, le  conseiller royal défunt était devenu, au fil de son parcours sur les vingt dernières années, le coordonnateur en chef des politiques économiques de l’État marocain. Que faisait-il exactement ?  Et surtout comment le faisait-il ?

Dans les enceintes de la Cour

Au Cabinet royal, les politiques économiques n’ont pas, sur le plan formel, une présence importante, du moins au niveau du discours rituel ; elles ne sont évoquées que lors de protocoles précis, tels que les conseils de ministres présidés par le Roi à propos des lois de finances ou lors de la présentation du rapport annuel par le Wali de Bank Al Maghrib.

Au niveau des conseillers du Roi, sur les deux dernières décennies, on constatera également qu’il n’existe pas d’économistes dans l’entourage direct du souverain. Certes, peuvent y figurer des spécialistes de la finance (Yassir Zenagui) ou des assurances (Zoulikha Nasri) mais les profils qui s’occupaient des dossiers et des projets à portée économique d’envergure ont toujours été des ingénieurs. Du temps de Hassan II comme aujourd’hui sous Mohammed VI, ce penchant pour les ingénieurs traduit la domination d’une conception de l’économie où les infrastructures et le bâti sont prépondérants.

Pourtant, les grandes questions des politiques économiques se sont imposées plusieurs fois sans y être invitées (ex : la question du prix du phosphate en 1976, la politique du PAS prônée par la Banque mondiale et le FMI en 1983, etc.). De leur côté, les questions de coordination des politiques économiques marocaines ont été également présentes à plusieurs reprises durant la période du règne de Hassan II, notamment lors des négociations de la dette extérieure, des négociations multilatérales du GATT et la naissance de l’OMC puis lors des négociations des accords de libre-échange ou d’association avec l’Europe, les USA et les autres pays. Dans la majorité de ces circonstances, l’État faisait recours au conseil externe, s’ensuivaient  alors des arbitrages royaux ou des « missions » ordonnées par le souverain impliquant les conseillers et les structures étatiques traitant souvent ces dossiers.

Plus spécifiquement, la manifestation des interventions des membres du Cabinet royal chargés de la coordination des politiques économiques n’est perceptible qu’autour des politiques sectorielles et des contrats-programmes (essentiellement des politiques de développement). Sous le règne  de Mohammed VI, nous la retrouvons dans la politique dite des grands chantiers ou des questions d’ordre socio-économiques du type Ramed ou INDH. C’est dans ce contexte qu’est apparue la touche d’Abelaziz Meziane Belfqih, alliant, de manière discrétionnaire, une certaine efficacité dans l’exécution de politiques économiques, un contournement des institutions en place et la durée de réalisation des projets.

Dans la pratique, la coordination des grands chantiers (ex : TMSA, Marsa, Bou Regreg…), telle que conçue par Meziane Belfquih, se décline globalement ainsi : l’annonce du lancement de projet par le chef de l’État, absence de débat préalable au sein des institutions (politiques ou économiques) puis mise en place de structures chargées de leur  réalisation, avec des prérogatives étendues qui leur offrent un ascendant sur les administrations existantes et les libère de toute contrainte leur permettant ainsi de disposer de moyens exceptionnels.

La formation, un prélude à son ascension

Lauréat des Ponts et Chaussées en France, Abdelaziz Meziane Belfquih, fils de Taourirt, faisait partie d’un ensemble de cadres rares qui, dans l’administration ou le secteur privé, constituaient déjà un réseau informel de relations efficaces. D’une génération à l’autre, la plupart de ces lauréats ayant regagné l’administration marocaine ont trouvé la voie largement tracée pour eux et ont réussi à occuper les postes les plus en vue. Les « ponts » constituent un des viviers où le système marocain recrute ses technocrates depuis la fin de la colonisation. On y trouve des ministres, des patrons du secteur public et bien d’autres responsables de l’économie et des départements techniques. Recruté parmi ces derniers, Abdelaziz Meziane Belfquih a, durant ses mandats, recruté à son tour au sein de pareilles niches. L’une des missions de base du coordonnateur est, au sein du système marocain, celle de recruter des profils qui allient compétence et propension à servir l’Etat makhzénien. Dans ce cas précis, le coordonnateur est censé être, en quelque sorte, un chasseur de têtes et un organisateur des ressources en général et humaines en particulier.

Depuis son premier poste d'ingénieur à la Direction de l'hydraulique jusqu’à celui de Secrétaire général du ministère des Travaux publics, feu Abdelaziz Meziane Belfquih a su développer ces qualités-là. Il avait ainsi, avant d’accéder aux plus hautes responsabilités une parfaite connaissance du système marocain en interne et une maîtrise de son fonctionnement. À sa nomination aux postes ministériels, il en savait déjà beaucoup, notamment en matière de barrages, de routes, d’autoroutes  et autres infrastructures. Cette montée en compétences techniques et managériales de Meziane Belfqih ont largement servi dans le contexte difficile du PAS et d’une décennie asséchée financièrement et climatiquement.

Le  Conseiller des grands chantiers

Homme très réservé en public, il a réussi à ne pas s’attirer la dangereuse jalousie des gens du sérail, ni celle du puissant et défunt ministre de l’Intérieur Driss Basri. Le plus discret des technocrates est devenu ainsi le 24 avril 1998 conseiller du Roi, poste qu'il a continué d'exercer par la suite auprès de son fils, le roi Mohammed VI, jusqu’au dernier jour de sa vie. Son premier fait d’arme en termes de coordination politique a été d’abord la COSEF (La Commission Spéciale pour l' Education et la Formation ?) où il a à peine réussi à panser quelques métastases de l’enseignement marocain. En décembre 2003, un comité directeur a été chargé sous sa présidence de l'élaboration d’un rapport évaluant le cinquantenaire du Maroc post-protectorat en matière de développement humain. Ce projet collectif et participatif, réunissant sous sa houlette un large spectre d’académiciens, experts et autres administrateurs, a pu mener réflexions et débats innovants sur le passé et sur les perspectives pour les vingt prochaines années.

Ce rapport a reflété un trait caractéristique de son style de coordination qu’il adoptait pour tous les dossiers qu’il gérait. En effet, Il procédait chaque fois au préalable à de larges consultations exploratoires − souvent informelles − avec tous les intervenants réels ou potentiels avant le passage à l’action. Dans ce rapport, il a eu l’occasion également de mettre en relief sa préférence pour l’expertise nationale, rompant avec une longue tradition du recours exclusif par l’État à l’expertise étrangère, réelle ou supposée. On notera ainsi qu’il avait dans toutes les missions ultérieures la même exigence, celle de trouver des profils marocains adéquats pour accomplir les missions requises.

Par ailleurs, sa rigueur et son efficacité dans le travail ont été révélées lorsqu’il fut conseiller sur le projet de la rocade de méditerranéenne ou la route nationale 16 (Tanger-Saïdia) en 1997. En effet, au niveau de la démarche, on y découvre déjà sa méthode de travail. Il disait souvent que  « lorsque le cap est défini, il faut s’y maintenir avec persévérance et cohérence ». Durant cette même période, Il regrettait souvent ce qu’il appelait « un déficit de réflexion stratégique au niveau du pays », disant que c’est à travers cette réflexion qu’on pouvait trouver les solutions aux multiples difficultés et voir les projets germer.

Tanger-Med et le Bouregreg, deux illustrations du cachet Meziane Belfqih

De son expérience en tant que Président du Conseil de surveillance, chargé de la supervision du projet de Tanger Med, les esprits retiendront qu’il a pu mettre en place dès le lancement  des structures hors du circuit gouvernemental avec de larges prérogatives et compétences, confisquant par là même celles de toutes les autres administrations. C’est ainsi que l’Agence Spéciale Tanger Méditerranée (TMSA) a été créée pour contourner les problèmes de coordination institutionnelle. La TMSA a notamment  bénéficié d’un texte de loi spécialement destiné à légitimer son autorité sur un territoire défini comme zone  Spéciale de Développement. Ses prérogatives incluent les missions d’autorité publique sur le port et sur les zones franches. Elles confèrent à TMSA un rôle d’acteur territorial public concerné par les aspects d’aménagement urbanistique et du territoire. Dans le contexte de TMSA, il est à relever que des changements au niveau du top management sont survenus à la suite de la disparition du Conseiller, de même la gestion du projet a souffert de politiques tarifaires au niveau des prestations portuaires qui ont affecté sa compétitivité. Dans le contexte morose de l’économie mondiale, des difficultés se sont manifestées alors que Meziane Belfquih n’était plus là pour les affronter. Le vide laissé par la disparition du Conseiller a rapidement mis l’accent sur la fragilité financière de Tanger-Med ainsi que sur certaines défaillances techniques dont le traitement nécessite aussi des bailleurs de fonds.

Sur le même modèle, approximativement en 2002, Meziane Belfquih présidera au « Groupe Bouregreg » qui a élaboré le plan d'aménagement global de la vallée de Bouregrag.. Pour réaliser ce projet, il a institué l'Agence pour l'Aménagement de la Vallée du Bouregreg (AAVB) créée en 2005 en établissement public marocain à caractère économique et social. Sous tutelle de l'État et disposant de l'autonomie financière, elle est chargée de l'aménagement de la vallée dans sa globalité (urbanisme, environnement, social et patrimoine). L’Agence a confisqué non seulement de nombreuses prérogatives aux différents départements mais aussi des pouvoirs aux institutions et collectivités locales : c’est là encore une manière de résoudre les problèmes multiples de coordination pour la réalisation d’un projet de cette envergure. Trois réalisations ont été accomplies dans les délais mais au déclenchement de la crise internationale, le projet a eu de graves difficultés, et ce, en raison du désistement de fonds des pays du Golfe. Il se poursuit cependant et cherche désespérément des bailleurs de fonds. Nous serions en droit de nous interroger si en présence aujourd’hui de cet homme, de telles difficultés apparaitraient…

Conclusion

De ce portrait, qui se veut une illustration de la singularité d’un mode de coordination personnifiée, nous retiendrons ces idées fortes.

Afin de rendre sa coordination discrète plus efficace, Meziane Belfqih en homme du sérail instaurait la confiance par la proximité qu’il entretenait avec ses pairs (recevoir ses interlocuteurs – parfois retors - dans son bureau de Hay Riad alors qu’il avait ses bureaux au palais). Le modèle discrétionnaire de ce type de coordination se reflétait également dans les arènes hostiles au sommet de l’Etat, comme dans les territoires où il a su faire preuve de fermeté et de force de conviction. Aussi était-il un ingénieur fédérateur d’experts marocains capables d’exécuter un programme, ce qui atteste du sens patriotique et de sa dévotion au pays. Mais Meziane Belfqih n’était pas seulement un maître d’ouvrage et un négociateur compétent, il a donné la preuve que la coordination discrétionnaire peut s’avérer plus efficace qu’un jumelage interinstitutionnel aux circuits longs.

Ceci étant dit, en termes de coordination et de gouvernance, les projets « réussis » montrent la limite de la démarche fondée sur la performance et la vigilance du seul coordonnateur, puisque la disparition de Meziane Belfquih a permis aussi d’illustrer les failles du système marocain. Le vide laissé a vite été réoccupé par d’autres centres de pouvoirs au sein du système, ceux-ci ayant d’autres priorités que celles du défunt et d’autres clientèles à satisfaire. Ainsi, au lendemain de son décès, le Maroc se retrouve avec des dizaines de structures parallèles et de nouvelles interrogations sur leur coordination, leurs objectifs et leur gouvernance. Cette situation n’est ni nouvelle ni exceptionnelle, elle est aussi l’une des caractéristiques du modèle marocain qui ne fonctionne le plus souvent que par objectifs à dominante conjoncturelle. 

 


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