La professionnalisation par le haut est elle pérenne?

La professionnalisation par le haut est elle pérenne?

Professionnaliser le secteur de l’huile d’argan, dont les activités d’extraction et de commercialisation étaient artisanales au début des années 2000, a été proposé par le gouvernement marocain dans le cadre de la coopération avec l’Union Européenne. Une fois réalisées les études de faisabilité, la mise en œuvre du projet a été confiée à l’Agence du Développement Social (ADS) car elle avait les moyens d’un traitement transversal : développement humain, protection de l’environnement, et renforcement des capacités des acteurs. L’ADS a en effet pour mission de contribuer à la réduction de la pauvreté et à la promotion du développement social au Maroc, comme le souligne Ali Benkirane, responsable du département des activités génératrices de revenus et d’emplois à l’ADS : «La coopérative est un bon moyen de mutualiser les efforts des petits producteurs». Ce processus de professionnalisation initié et conçu par l’ADS et les experts de l’UE s’est construit autour de la structuration de la filière et du transfert de compétences.

La structuration  de la filière

En 2003, ils étaient 27 coopératives généralistes et quelques acteurs privés à valoriser le produit à Casablanca, Meknès ou Séville. La présence de trop nombreux intermédiaires empêchait les producteurs de bénéficier de la valeur ajoutée alors que le savoir-faire de la filière était détenu par les coopératrices, et pour cause : «Le concassage ne peut être fait que par les femmes, sans mécanisation», remarque Ali Benkiran. Il explique qu’avant «les coopératives faisaient tout, mais elles n’avaient pas les compétences pour produire et commercialiser». L’ADS a donc eu l’idée de travailler en cascade avec un premier niveau de coopératives, spécialisées dans la production, un deuxième niveau de promotion et de commercialisation et un dernier niveau regroupant tous les acteurs de la filière et destiné à défendre les intérêts de ses membres. Les coopératives créées ou à naître ont dû rédiger un projet, identifier leurs forces et leurs faiblesses, monter un budget et définir leur stratégie. Ce processus n’a été possible que grâce aux cellules d’appui aux associations et aux coopératives installées localement par l’ADS. Une fois le dossier accepté par le comité d’approbation représentant les partenaires et la subvention accordée, il a fallu apprendre à la gérer. «Au départ, l’encadrement était très serré», explique Hassan Abi, responsable de la cellule d’appui de Taroudant. Peu à peu, de nouveaux acteurs sont apparus sur le marché pour arriver, en 2010,  à 150 coopératives dans la filière, dont 67 ont bénéficié du projet.

La qualité de la production est un facteur clé de différenciation et chaque coopérative doit être capable de donner la traçabilité de sa production. Pour ce faire, l’agence a rédigé un guide des bonnes pratiques d’hygiène, de productivité ou de sécurité, diffusé auprès de tous les intervenants de la filière, et a poussé les bénéficiaires du projet à obtenir une certification d’agriculture biologique. Sur le terrain, la coopérative de Taitmatine à Tiout  a même conçu en complément à ce guide un DVD en amazighe afin d’entériner ces pratiques. Les audits réalisés sur le terrain par le certificateur garantissent pour leur part la pérennité des processus, comme le confirme la secrétaire de la coopérative : «Avant chaque expédition à l’export, tout est vérifié».

 La productivité reste cependant inférieure à celle des entreprises classiques. Comme le souligne Fatiha Oubni, Directrice du GIE Argan’Taroudant : «Nous utilisons 2,5kg d’amandons pour produire 1 litre d’huile, alors que les entreprises privées n’en utilisent que 2kg et qu’elles les achètent le plus souvent dans les souks, bénéficiant ainsi de tarifs plus avantageux». Mais la différentiation des produits coopératifs se trouve dans la qualité de l’huile, la certification «biologique» et l’Indication Géographique Protégée. Ce dernier concept, pensé par l’ADS (qui a également contribué à son adoption juridique) permet de relier légalement un produit à une région, en imposant que les opérations de transformation aient lieu sur place. Les unités commerciales, «structurées en GIE ou en union suite à un processus de décision communautaire et une formation», explique Hassan Abi, sont ainsi installées localement. 

Le transfert de compétences en gestion et gouvernance

Ce sont ces GIE qui assurent souvent la production des huiles et réalisent le chiffre d’affaires avec les clients à l’étranger. Comme le rappellent Fatiha Oubna et la trésorière de Taitmatine, «Plus de 70% du chiffre d’affaires est réalisé à l’export» vers des destinations telles que le Japon, la Tchéquie ou la France. Les directrices salariées des GIE sont d’ailleurs recrutées pour leurs compétences en gestion des exportations et techniques commerciales. Le GIE Argan’Taroudant, (270 000 dhs de chiffre d’affaires annuel), emploie 3 personnes et cherche à en recruter une 4ème pour développer l’activité commerciale. Le comité de recrutement réunissant coopératrices, représentants de l’ADS, de l’INDH et de l’ODCO propose une grille d’évaluation et assiste le groupement dans le choix du candidat. «Le GIE doit être géré non pas par des membres mais par des personnes qui connaissent le métier», justifie Hassan Abi qui connaît bien leur quotidien. Il faut dire que certains réalisent un chiffre d’affaires annuel de plusieurs millions de dirhams.

Au-delà de l’accompagnement quotidien assuré par les animateurs locaux, tels Hassan Abi, «au début les femmes venaient nous voir pour tout», l’ADS a organisé des formations dont ont bénéficié 4 à 5 membres dans chaque unité. Malika, trésorière à Taitmoutine, explique: «Nous avons eu des formations en gestion, en certification et en informatique  au début du projet».

Mais pour structurer le secteur, la gestion du quotidien est insuffisante et les principes de bonne gouvernance imposés par le projet arganier ont contribué à professionnaliser la filière. Les conseils d’administration, les assemblées générales et la publication des comptes annuels préparés par un expert comptable sont aujourd’hui systématiques. Le processus démocratique est cependant freiné par les résistances au changement «en particulier lors des décisions d’investissement», explique Hassan Abi. A Taitmatine, le conseil d’administration a décidé d’inscrire les cours d‘alphabétisation dans les statuts «parce que les femmes préféraient travailler plutôt que de suivre les cours. Il faut que les choses soient transparentes et que les femmes puissent comprendre les documents. Aujourd’hui, chaque femme sait calculer exactement combien elle gagne, avant je devais faire les calculs», explique la vice-secrétaire, «mais si les progrès existent, ils sont lents».

La professionnalisation de cette filière, rendue possible par les fonds publics et le travail de l’ADS, reste encore fragile. Hassan Abi s’interroge sur la pérennité du travail entrepris «car c’est l’ADS qui propose la vision stratégique, l’encadrement doit maintenant prendre la relève pour assurer la durabilité». Ce sont apparemment les coopératives dont les membres sont les plus jeunes qui s’approprient le mieux la vision stratégique. Certaines femmes sont très entreprenantes dans le réseau, et sont parfois élues à des scrutins communaux. Mais elles font encore figure d’exception et ont selon Hassan Abi «un problème de reconnaissance vis-à-vis des autres femmes, et les conflits humains freinent souvent la croissance».


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