Freins culturels au leadership dans l’entreprise marocaine

Freins culturels au leadership dans l’entreprise marocaine

Au Maroc, les processus d’identification et de sélection des leaders au sein des entreprises aussi bien publiques que privées ont connu un dynamisme réel ces dernières années, et se manifestent particulièrement à l’occasion de décisions concernant quatre événements qui peuvent impacter fortement la carrière d’un manager :

  • au moment du recrutement à un poste de responsabilité ;
  • au moment de la proposition pour une promotion ;
  • au moment de la désignation pour la conduite d’un projet structurant ;
  • au moment de la constitution d’un vivier de cadres à haut potentiel.

Ce dynamisme a provoqué un engouement pour l’utilisation de différentes approches et outils d’évaluation : tests de personnalité, assessment center, serious games…

Ces méthodes ont évidemment leur utilité quand elles sont présentées comme outils d’aide à la décision, mais ne peuvent à elles seules prétendre renseigner sur les capacités « de leadership » du candidat.

Mon propos est de montrer qu’un certain nombre de paramètres culturels et sociaux caractérisent la vie dans les entreprises marocaines et constituent parfois des facteurs pénalisants dans l’émergence et le déploiement des qualités de leadership d’un manager. Il faut donc en tenir compte avant de valider de façon définitive une décision concernant les aptitudes de leadership d’un futur manager.

Pour les appréhender, on se propose d’analyser les rapports que les managers établissent avec chacun de ces paramètres. En raison de l’espace limité de cette publication, on se contentera d’illustrer seulement cinq d’entre eux :

  • le rapport à l’autorité ;
  • le rapport à l’initiative ;
  • le rapport à la sanction ;
  • le rapport au conflit ;
  • le rapport aux faits.

 Le rapport à l’autorité

Si vous posez la question suivante à un cadre ou à un employé : « Qui est votre chef ? », ils affirmeront que leur responsable est « le Directeur général» ou « le Directeur de l’usine ».

Si vous insistez vraiment, ils finiront sans doute par admettre l’existence de leur chef d’équipe, ou de leur chef de service, etc. Mais vous comprenez nettement que la légitimité de leur autorité hiérarchique n’est pas vraiment évidente à leurs yeux. Du chef direct, a priori, ils attendent essentiellement qu’il « fraternise », c’est-à-dire qu’il montre très clairement par cette attitude qu’il renonce à toute prétention d’exercer sur eux une autorité quelconque.

Comme la culture fait qu’il y a le dit et le non-dit, et comme on ne sait pas ce que pense vraiment le Directeur général de la hiérarchie de proximité, pour toutes ces raisons, il y a ce que le Directeur général dit ou fait et ce qu’il faut en comprendre.

Derrière chaque « signe », il y a un « signal faible » qu’il convient d’interpréter au profit ou aux dépens de l’encadrement intermédiaire.

Et c’est là un handicap certain aussi bien pour le manager que pour l’entreprise : le rôle de relai de l’encadrement pour expliquer, motiver, mobiliser, relayer les grandes orientations stratégiques... ne peut se faire que si le manager de proximité dispose d’une certaine crédibilité, d’une autorité reconnue par ses supérieurs et par ses collaborateurs.

Le rapport à l’initiative

On veut bien le statut et les titres, on veut bien le pouvoir, mais les responsabilités qui vont avec... non. On veut bien du contenu technique du travail, que l’on accomplit d’ailleurs le plus souvent avec beaucoup de professionnalisme, mais l’initiative, c’est-à-dire la responsabilité de la prise de risque, on en veut beaucoup moins.

Dans ce contexte, le décideur se trouve devant un grand dilemme : prendre des risques pour plus d’efficacité, de pro-activité et de performance, mais au risque de sacrifier certaines règles et procédures (on ne fait pas d’omelette sans casser les œufs !) ; ou bien respecter scrupuleusement les règles et les normes, au risque de rater les opportunités et tomber dans l’inefficacité et la contre-performance.

Ce jeu d’équilibriste entre l’ordre et l’action, entre la conformité et l’efficacité, entre la peur de se tromper et la crainte de laisser échapper les opportunités, résume assez bien le paradoxe de la prise de risque dans les organisations, qu’elles soient publiques ou privées. 

Le rapport à l’initiative

On veut bien le statut et les titres, on veut bien le pouvoir, mais les responsabilités qui vont avec... non. On veut bien du contenu technique du travail, que l’on accomplit d’ailleurs le plus souvent avec beaucoup de professionnalisme, mais l’initiative, c’est-à-dire la responsabilité de la prise de risque, on en veut beaucoup moins.

Dans ce contexte, le décideur se trouve devant un grand dilemme : prendre des risques pour plus d’efficacité, de pro-activité et de performance, mais au risque de sacrifier certaines règles et procédures (on ne fait pas d’omelette sans casser les œufs !) ; ou bien respecter scrupuleusement les règles et les normes, au risque de rater les opportunités et tomber dans l’inefficacité et la contre-performance.

Ce jeu d’équilibriste entre l’ordre et l’action, entre la conformité et l’efficacité, entre la peur de se tromper et la crainte de laisser échapper les opportunités, résume assez bien le paradoxe de la prise de risque dans les organisations, qu’elles soient publiques ou privées.

Le rapport à la sanction

Le plus souvent dans nos entreprises, la notion de sanction positive ou négative n’est pas perçue comme une composante naturelle de l’acte managérial. Vouloir sanctionner négativement un manquement à une règle relève de l’héroïsme.

Au Maroc, société conviviale par excellence, le « management de la proximité » est paradoxalement difficile à pratiquer. Pour un responsable de terrain, il n’est pas aisé de trouver la « bonne distance » relationnelle avec les subordonnés.

La proximité est facilement interprétée comme une sorte de recherche de « complicité » ou un signe de « vulnérabilité », et la relation peut basculer dans une familiarité qui n’est pas compatible avec l’exercice normal de la responsabilité hiérarchique.

Le rapport au conflit

Il est extrêmement difficile d’admettre qu’il y a des gens qu’on aime et d’autres qu’on aime moins, qu’on n’apprécie pas. C’est extrêmement culpabilisant, c’est une sorte de tabou.

Le conflit est perçu comme quelque chose de tout à fait négatif. La dimension conflictuelle s’assume exclusivement par rapport au monde extérieur.

Le mécanisme sous-jacent, c’est que la différence d’opinions, de points de vue, est perçue immédiatement comme contestation de l’autorité établie, remise en cause personnelle, ce qui mène droit au conflit non sur des idées, mais sur des questions de personnes.

Bien souvent, le fait que quelqu’un ne soit pas d’accord avec vous procure une grave blessure narcissique. Cela deviendra encore « politiquement » incorrect si cette « différence d’opinion » devait être suivie d’une décision tranchée.

La « bonne décision » sera celle qui « ne fera de peine à personne », qui ne remettra en cause aucun équilibre, ni avantage acquis ni intérêt catégoriel, qui préservera le statu quo ante.

Le rapport aux faits

Dans les situations courantes de travail, le raisonnement basé sur les faits (le speek with data), n’est pas toujours la règle.

La notion de factuel ne va pas de soi. On trouve cette attitude non seulement dans les populations d’opérateurs ou d’employés, mais assez fréquemment même parmi les hauts cadres. Il existe une sorte de « résistance » au constat factuel, quel qu’il soit.

Ce subjectivisme peut avoir des conséquences particulièrement dommageables : comme tout est affaire d’interprétation, comme tout se discute et se négocie, il devient difficile de faire exister un univers normé où il existe des règles, des devoirs et donc des droits.

En conclusion, il est peut être utile de préciser qu’il ne s’agit pas de dresser un tableau entièrement noir ni de sombrer dans les travers du fatalisme et du déterminisme. Il est toujours intéressant de regarder les cas où une tendance, même prégnante, se voit démentie dans les faits, révélant des germes de changements émergents à l’œuvre de manière progressive.

En effet, un certain nombre de traits culturels et sociologiques typiques du contexte de l’entreprise marocaine peuvent a contrario, s’ils sont bien appréhendés, servir de leviers efficaces à la facilitation de l’affirmation du leadership des futurs managers. On peut citer brièvement : la disponibilité, l’accessibilité des gens et la sociabilité, le respect dû aux aînés, la solidarité, certaines valeurs morales et religieuses…, autant de leviers qu’un futur manager peut actionner pour exercer son rôle d’« influenceur », de « meneur » et de fédérateur. 


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