Entreprises familiales et logiques de rente

Entreprises familiales et logiques de rente

Une entreprise familiale est une entreprise sous le contrôle réel d’une famille. Académiquement, la difficulté rencontrée lors de l’étude des entreprises familiales découle principalement du fait que leur dynamique intègre plusieurs sous-systèmes parfois avec des aspirations contradictoires. Cette ambivalence a fait de l’entreprise familiale un terrain spécifique où les recettes des théories managériales perdaient de leur perspicacité. La porosité congénitale entre le système économique qu’est l’entreprise et celui de la famille m’avait poussé, en 2000, à avancer la thèse des liens familiaux pour étudier le comportement de l’entreprise familiale. Cette thèse, ayant été reprise par d’autres auteurs (Caby et Hirigoyen, 2001), nous permet aujourd’hui d’approfondir la réflexion en avançant qu’en réalité les liens familiaux évoqués sont porteurs de certaines logiques qui ont parfois induit des comportements pervers et fini par envahir l’entreprise familiale en dénaturant sa philosophie de réussite et de créativité. Parmi ces logiques, celle de la rente familiale, qui n’est qu’un écueil de plus à l’encontre de l’entreprise familiale. Dans cette logique, ce n’est pas la volonté de préserver le contrôle familial et la pérennité de l’entreprise ou l’engagement familial, avec toutes ses implications managériales au niveau de la prise de décision, qui dominent. Mais, c’est surtout la tentation qui nait, dans certains cas, de vouloir tout garder en famille même lorsqu’il s’agit de la question du partage de la valeur, quitte à mettre en péril l’entreprise elle-même in fine, en tant qu’institution.

La rente en sciences de gestion

En économie, le vocable « rente » a été considéré sous différents angles. Celui qui demeure le plus accessible à la communauté des lecteurs non spécialistes mais intéressés est celui de la logique rentière non créatrice de richesses supplémentaires. Cette logique rentière signifie alors la recherche et le maintien de positions avantageuses sans contrepartie en termes de création de valeur. Dans les sciences de gestion, ce terme a été réellement peu évoqué. Malgré cela, la rente est au cœur de la problématique qui anime la théorie financière : celle de la création et du partage de la valeur. Les travaux s’inscrivant dans le registre de la gouvernance de l’entreprise, et particulièrement ceux ayant emprunté leurs soubassements à la théorie de l’agence, ont montré comment l’appropriation d’une partie de la rente organisationnelle sous forme, par exemple, de dépenses somptuaires ou de sursalaires par les dirigeants des entreprises ont été à l’origine des conflits d’intérêts dirigeants-actionnaires. Les travaux sur l’enracinement des dirigeants ont montré sous un nouveau jour comment les stratégies mises en œuvre par certains dirigeants leur ont permis une sorte de renforcement, réduisant les possibilités de leur éviction même face à des actionnaires tous puissants, leur permettant ainsi de continuer à s’approprier des rentes illégitimes au détriment de l’intérêt social et de l’optimisation de la valeur des actionnaires.

Aux yeux de bon nombre d’intéressés, l’avènement de certains faits marquants tels la célèbre histoire de Jean-Marie Messier, ancien patron de Vivendi, a été une preuve vivante que des histoires pareilles, racontées par M. Jensen dès 1986, ne sont pas de simples écrits issus de l’imagination d’une recherche académique souvent éclipsée devant une vérisimilitude, presque devenue dogmatique, provenant des réalités de l’entreprise et totalement en rupture avec ce que nous racontent les théoriciens en économie et en finance.

Entreprise familiale et logique de rente

Plusieurs voix se sont alors élevées pour défendre la régénérescence d’un capitalisme familial jusque-là délaissé face à l’hégémonie du libéralisme des marchés financiers, des capitaux-investisseurs et des sirènes du capitalisme moderne. Aux yeux des défenseurs des entreprises familiales, les entreprises familiales offrent désormais un capitalisme patient montrant une facette relativement humaine. Celles-ci, semble-t-il, constituent une véritable résistance face à la logique de la rente financière court-termiste qui a fini par saper les fondamentaux économiques des entreprises (Wang et Zhou, 2012). L’argument présenté est que les entreprises familiales, tout en admettant la présence d’investisseurs, ne se plient pas aux modèles de la rentabilité à court terme qui ont pu se révéler catastrophiques ; elles représentent donc un véritable élément de stabilisation économique offrant à la rentabilité et à la performance plus globalement la chance de se construire sur des fondamentaux réels et solides et des horizons temporels plus longs.

Autant dire que cette vision de l’entreprise familiale, loin d’être totalement dénuée de toute vérité, dissimule quand même une facette que les détracteurs de l’entreprise familiale ont souvent pointée du doigt. En effet, plusieurs études mettent en avant le poids très handicapant de certaines caractéristiques des entreprises familiales (Westhead, Cowling et Howorth, 2001 ; McConaughy et Phillips, 1999). De ce point de vue, l’incompatibilité des entreprises familiales avec la nouvelle donne économique est justifiée, selon les défenseurs de cette thèse, par leur fragilité trouvant son origine dans le vieillissement, le manque de préparation de la succession, leur politique de prélèvements excessifs et une politique financière insuffisamment transparente, leur enclavement et la volonté de leurs dirigeants de préserver le contrôle à tout prix. Bref, l’entreprise familiale, si elle permet d’éviter relativement la logique de la rente purement financière pourrait, dans certaines circonstances, constituer un terrain propice aux germes d’une mentalité rentière, non moins nocive, celle de la rente, de la préservation des positions avantageuses et du népotisme. 

Rente familiale etnépotisme

L’un des griefs que l’on porte au népotisme dans les entreprises familiales est constitué par les dommages tant économiques qu’émotionnels qui peuvent être engendrés quand des gens sont choisis pour diriger des entreprises alors qu’ils n’ont pas la légitimité nécessaire.

Du moment que la volonté de préserver la distribution de la valeur créée au sein du périmètre familial constitue la règle implicite, la démarche de recrutement des compétences externes au sein de l’entreprise familiale devient équivoque, et ce, pour deux raisons au moins. D’abord, parce que la préférence de l’entreprise devient orientée vers les ressources familiales même quand il s’agit de compétences managériales (Cesari et Salvo, 1996 ; Brulhart, Guieu et Meschi, 2011). Or, il n’est pas certain que la famille puisse assurer une autosatisfaction en termes de savoir-faire managériaux. Ensuite, même quand l’entreprise fait appel à des compétences externes, le manque d’équité sociale installée profondément entre le salarié familial et le salarié non familial finit par prendre le dessus, les critères de rémunération et d’incitation sont souvent entourés d’un manque de transparence ; ce qui nourrit un sentiment d’injustice et affaiblit la capacité de l’entreprise à maintenir un climat social favorable à la continuité organisationnelle avec tout ce que cela pourrait avoir de pernicieux sur le volet apprentissage et stabilité organisationnels. Les critères de recrutement, que les membres de la famille devraient normalement remplir, sont relégués au second plan dans des structures souvent mues par le népotisme et l’adversité au partage avec l’autre. La rente plombe ainsi l’entreprise, même socialement, et détruit toute chance d’enrichir le cœur de compétences familiales et l’interloking (déverrouillage).

Par ailleurs, la transmission de l’entreprise familiale est une question beaucoup plus complexe. Elle implique le transfert du pouvoir de décision, de l’expérience et de la propriété. De la réussite de cette synchronisation dépend la capacité à maintenir la continuité stratégique. Mais si la transmission de l’affaire entre générations risque de rendre sa continuité et avec les ressources familiales, par nature intangibles (culture familiale, relations stratégiques…), plus fragiles, il n’en demeure pas moins que cette exposition à un risque de vulnérabilité s’accroît plus lorsque les dirigeants ont du mal à prendre en compte la succession comme un véritable acte de management. On peut s’interroger sur les raisons profondes qui peuvent contrarier une telle vision de la part des fondateurs. L’immobilisme vient de la peur de l’inconnu, la crainte de ne pas pouvoir dérouler la succession dans le cercle familial puisque l’on est conscient que le talent n’est pas forcément transmissible. Même la succession devient alors une histoire de rente lorsqu’elle a lieu. Bien qu’ils s’en défendent, les élus bénéficient, en règle générale, d’un formidable accélérateur ; de quoi s’interroger sur leur légitimité et leur capacité à assurer cette continuité tant désirée même si derrière l’intention stratégique se dissimulent souvent des raisons purement rentières.

Rente familiale, politique des dividendes et décisions d’investissement

Il n’est pas de notre propos de tout mettre sur le dos de la logique de la rente familiale ; néanmoins, il n’est guère discutable que celle-ci fait partie des attitudes rattachées à la nature du contrôle familial, et ce, à des degrés différents. Le lien entre la rente familiale et le manque de visibilité de leur politique de dividendes et l’irrationalité de leurs décisions d’investissement (au détriment d’une rationalité socio-émotionnelle) devient alors plus perceptible (Berrada et al., 2014).

Concernant la politique des dividendes, leur distribution dans les entreprises familiales dépendrait de plusieurs autres variables (nature des conflits d’intérêts, mécanismes de gouvernance d’entreprise, etc.). Toutefois, la lecture des écrits académiques et l’observation de cas concrets, surtout dans le cas des entreprises familiales non cotées, corroborent partiellement l’idée que la distribution des dividendes, lorsqu’elle a lieu, revêt un caractère tout à fait exceptionnel, si bien qu’elle relève presque de l’anormalité. C’est la nature de la structure de propriété familiale qui implique l’inexistence de politique de distribution ; celle-ci étant délaissée au profit d’une politique de prélèvements. Or, au fond, l’une des vertus d’une politique de dividendes claire est d’instituer une légitimité de la distribution puisque celle-ci sera forcément opérée dans la limite du résultat distribuable juridiquement et surtout correcte politiquement puisque votée par une majorité des associés. Au-delà du hiatus juridique qui caractérise souvent les entreprises familiales, parfois aux confins de l’illégal, l’institution d’une politique de prélèvements signifie forcément le manque d’une volonté de restituabilité (accountability) et la probabilité de prélever au-delà des possibilités raisonnables. L’absence d’une politique de dividendes pourrait s’avérer très préjudiciable à la réputation de l’entreprise familiale auprès de ses pourvoyeurs de fonds puisqu’elle contribue à aggraver l’asymétrie informationnelle qui sépare l’entreprise et ses parties prenantes.

Dans la même lignée, mais sans vouloir établir d’évidences là-dessus, il est fort probable que dans certaines situations, la logique de la rente familiale ait poussé à sauvegarder des entités dans le giron familial sans se préoccuper en priorité de leur valeur économique mais comme un simple facteur de maintien des positions des fractions familiales et du consensus familial (Sharma et Manikutty, 2003). Cette démarche est non seulement minimale tant pour l’entreprise que pour la famille détenant le contrôle, mais peut avoir également des conséquences dramatiques pour la santé financière des entreprises et leur dynamique d’investissement. La logique décriée de la rente familiale pourrait aussi pousser à un rejet de projets potentiellement profitables dont le financement pourrait menacer le contrôle familial.

Cette irrationalité de la décision d’investissement des entreprises familiales concourt à une aggravation de leurs difficultés de financement. Octave Gélinier l’exprimait si bien à travers cette phrase devenue si emblématique : « Ne pas investir, c’est la mort lente, mal investir c’est la mort immédiate ». Ce manque de rigueur est malheureusement nourri par une idée courante selon laquelle, en raison de la faible asymétrie d’information avec les actionnaires familiaux, les entreprises familiales n’ont pas besoin de disposer d’une stratégie d’investissement fondée sur des critères clairs et visibles. Souvent, l’investissement devient un véhicule de maintien de positions rentières au-delà d’une logique économique de plus en plus nécessaire en vue de la rationalisation de la vie de nos entreprises.

 

 

·         Berrada, T. et al. (2014). L’atténuation des contraintes financières sur les entreprises familiales : du fatalisme à l’action. Revue de l’Entreprenariat, n°3-4, vol.13, pp.123-142. 

·         Brulhart, F., Guieu, G., Meschi, P.X. (2011). Les 7 points clés de la croissance de l’entreprise, avec la méthode des cas. Paris : Eyrolles.

·         Caby, J., Hirigoyen, G. (dir.) (2001). La gestion des entreprises familiales. Paris : Economica.

·         Cesari, R., Salvo, G. (1996). The ItalianMarket for Corporate Control: Frequency, Cycles and Barriers in Intra-family and MarketTransfers. Fondazione ENI Enrico Mattei.

·         Gallo, M., Vilaseca, A. (1996). Finance in family business. Family Business Review, n°4,  vol. 9, pp. 387-401.

·         McConaughy, D.L., Phillips, M.G. (1999). Founders versus descendants: Profitability, Efficiency, Growthcharacteristics and Financing in large, public, Foundingfamily-Controlledfirms.  Family Business Review, n°2, vol. 12, pp. 123-131.

·         Sharma, P., Manikutty, S. (2003). Shedding of unproductiveresources in familyfirms: role of familyfirm structure and community culture. Best unpublishedPaperAward Winner atAnnualConference of Toronto. https://www.wlu.ca/documents/484/ffi03.pdf.

·         Wang, Y., Zhou, H.  (2012). Are FamilyFirmsBetter Performers During the Financial Crisis ? Availableat SSRN. http://ssrn.com/abstract=2201863.

·         Westhead, P., Cowling, M., Howorth, C. (2001). The development of familycompanies: management and ownership issues. Family Business Review, n°4, vol. 14, pp. 369-385.

 

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