Ancrages théoriques dans les sables mouvants de la pratique

Ancrages théoriques dans les sables mouvants de la pratique

Déficits de coopération, effritement de la valeur travail et du rapport au métier, manque d’adhésion et d’engagement, distances entre dirigeants et salariés, et entre salariés eux-mêmes... autant de signes d’une crise profonde aux causes multiples : du manque de projet d’entreprise et de vision aux pratiques de pilotage ascendantes d’organisations cloisonnées, en passant par les difficultés à gérer des contradictions de plus en plus criantes entre prescrit et vécu. Le défi à relever n’est pas mince, car ce sont les ancrages sur lesquels repose le management depuis quelques décennies qu’il faut changer.

Le monde académique a lui aussi sa part de responsabilité et n’est pas en reste. Les théories et les modèles issus des sciences de gestion et sciences sociales sont certes éclairants et percutants, mais ne sont pas suffisamment déployés ou manquent d’intelligibilité pour l’entreprise, spécialement sur le terrain marocain, un terrain où les synergies entre l’université et l’entreprise sont loin d’être fécondes. Mais, globalement, nous partons de l’idée selon laquelle la promotion des modèles dominants qui reposent sur les paradigmes traditionnels fonctionnalistes favorisent encore aujourd’hui l’ancrage d’une entreprise productiviste et aliénante qui empêche l’autonomisation des acteurs en mal de coopération, de réflexivité et de sens. Par un effet miroir, la connaissance académique se développe dans un entre-soi contreproductif. Les sciences de gestion ont généralement pour finalité de développer des connaissances actionnables, c’est-à-dire que l’on peut les déployer tout de suite. Les sciences sociales, quant à elles, permettent une meilleure compréhension des phénomènes organisationnels, donc moins prédictives, mais tout aussi utiles à l’action de l’entreprise. Dans tous les cas, le principe d’équifinalité prévaut ; des cadres conceptuels multiples concourent aux mêmes résultats : servir la décision.

Tant chez les enseignants, les chercheurs ou les praticiens, il est de bon ton de proclamer la mort du taylorisme-fordisme, en louant les progrès réalisés en termes de désaliénations, décloisonnements, d’investissement productif dans ce qui est communément admis le « capital humain », lequel concept est développé par Theodore Schultz, puis repris et vulgarisé par Gary Baker, prix Nobel de l’économie en 1992. Pourrions-nous, au passage, nous interroger sur la légitimité du terme « capital », tant cette acception s’inscrit dans les logiques paradigmatiques des sciences de gestion ? Associer les termes d’humain et de capital dans ce cadre de connaissances renvoie pour nous à l’idée selon laquelle l’humain demeure un capital d’entreprise comme un autre pourrait l’être. Il en va de même de la « fonction des ressources humaines », où l’humain, l’être, la personne, est cantonné au rôle passif de ressource consommable, dont on attend une certaine « rentabilité » et dont on prévoit également la disparition par l’« interchangeabilité ». S’ensuivent à la mort du taylorisme les vœux pieux du toyotisme et du lean management qui consacrent un intérêt grandissant à la dimension participative des équipes, de la créativité, ce qui se symbolisera dans le concept de pyramide inversée, où ces mêmes équipes auront plus de pouvoir, ou du moins une certaine illusion de ce pouvoir. Ces philosophies idéalistes et prédictives d’entreprise plus juste ne sauraient supplanter la réalité de la pratique, laquelle s’incarne in situ dans et par des enjeux de pouvoir des acteurs à l’engagement somme toute partiel. Une réalité observée également où l’organisation développe une collection d’individus juxtaposés plutôt qu’une communauté d’individus qui sont, font, et deviennent ensemble.

Cette position quelque peu virulente du fonctionnement défaillant des entreprises restera dans ce cadre un point de départ pour une analyse portant sur les écarts. Des écarts entre théorie et pratique, entre bonnes intentions et réalités, entre prédictions théoriques et émergences à la marge des systèmes. En effet, l’on émet bien l’hypothèse ici que la recherche en sciences de gestion et en sciences sociales, dont les finalités doivent servir l’action, ont relativement failli, comme l’entreprise qui tend à s’engouffrer dans une myopie fonctionnaliste stérile et révulsive à la modélisation et à la portée de la connaissance académique, jugée trop jargonneuse, trop décalée des enjeux immédiats, trop « scientifique ». Nous saisirons également l’occasion dans cet article pour apporter un commentaire sur la relation ambiguë entre l’académique, l’académisme et la pratique en entreprise, et ce, au regard de notre expérience d’observation du tissu d’entreprises et de l’université au Maroc.

Brève histoire de l’entreprise moderne : ancrages et tournants

Le progrès technique, le déclin de l’ère artisanale et l’exode rural grandissant concourent à l’avènement de la révolution industrielle au XIXe siècle en Europe et en Amérique du Nord. Ce tournant historique va consacrer derechef l’essor de l’industrie, et surtout des bases de la gestion de l’entreprise moderne telle que nous la connaissons aujourd’hui. Aidés par la montée du scientisme comme cadre intellectuel dominant, les ingénieurs pensent et dirigent l’entreprise. Ainsi, Frederick Taylor et ses confrères, que l’on classe dans ce qui est communément appelé l’école classique ou traditionnelle, ont l’ambition de modéliser et déployer une organisation parfaite basée sur les postulats mécaniste et rationaliste, où l’étage supérieur de la pyramide conçoit, et où l’étage inférieur exécute. La division horizontale et verticale du travail est de mise, le commandement en est le mot d’ordre, la parcellisation des tâches fait croître la spécialisation d’un travail chronométré dans une logique productiviste pure qui permet à l’entreprise d’être une machine sans faille. Jamais la loi des débouchés de Jean-Baptiste Say n’a autant eu le vent en poupe à cette période, tant la production de ces pays pouvait se vendre sans mal, ce qui amplifie la légitimité de l’organisation conçue comme une « machine »1. Max Weber, qui n’était pas ingénieur, participe clairement à l’édification des théories classiques à travers les principes de rationalisation et de respect de la règle, grâce auxquels l’organisation devient plus efficace. L’ensemble de ces auteurs, et parmi lesquels nous ne pouvons faire l’économie d’Henri Fayol qui a jeté les bases du fonctionnalisme et de la professionnalisation, donnent plus de légitimité au statut de la connaissance académique par le succès de leurs travaux, ce qui consolide un lien fort entre la recherche et le développement de ce modèle d’entreprise et de fonctionnement.

Le « one best way » est proclamé par Taylor, et l’organisation qui se voulait parfaite était effectivement parfaite… mais dans un contexte bien précis dirons-nous, celui où les « cols bleus » n’osaient pas revendiquer plus qu’ils ne recevaient, où l’esprit « marche ou crève » régnait, où la logique productiviste de maximisation des moyens de production et du profit faisait foi et loi, où les droits individuels et le désir d’émancipation étaient endormis. Cette machine aux engrenages bien huilés s’essouffle, car les tenants de cette école de pensée n’ont pas entrevu l’aliénation et l’absentéisme grandissants. Le salaire au rendement comme seule réponse n’étant pas suffisante, d’autres écoles de pensée tentant de réhabiliter l’humain au cœur des processus font florès, portés notamment en majorité par des psychologues (Kurt Lewin, Abraham Maslow, Levi Moreno, RensisLickert, etc.). Les études menées issues des courants des relations humaines et du comportement en organisation sont prolifiques et servent de base conceptuelle incontournable dans l’analyse organisationnelle, dont les praticiens déploieront les principes, notamment dans la fabrique des politiques de ressources humaines et de motivation au travail. L’école de la contingence structurelle et l’école néo-classique plus tard impacteront également le monde de l’entreprise. Drucker ou Mintzberg deviennent des références à part entière dans le monde de l’entreprise, ce qui s’accompagnera de la prolifération des cabinets de conseil et de l’enseignement des principes de management dans les écoles de commerce et de gestion. C’est dire la congruence entre les univers académiques et ceux d’entreprise. Notons également que l’entreprise américaine a compris et intégré l’apport certain de la recherche en la finançant.

De manière générale, nous soutenons l’idée que la recherche académique en sciences de gestion au cours du XXe siècle a été d’un grand apport pour l’entreprise : ses modèles comme autant de guides à l’action sont bien reflétés dans les pratiques des entreprises, ce qui constitue un ancrage certain. Mais, celui-ci demeure une continuité des bases du taylorisme. Nous relevons à cet égard deux courants qui assoient et légitiment encore plus le paradigme classique rationaliste au fil des décennies précédentes. D’une part, le courant mathématique,  fondé sur la pensée quantitative et favorisé par le développement de l’informatique, constitue une base de connaissances et d’outils largement utilisés dans le quotidien des entreprises – la formalisation mathématique des problèmes de gestion, le développement d’outils d’aide à la décision ou le développement des méthodes de gestion de projet en sont les émanations concrètes. D’autre part, le courant néo-classique, porté par Gélinier, Sloane et Drucker utilise les acquis des travaux menés par la psycho-sociologie et emprunte les outils du courant mathématique pour édifier la maximisation du profit comme principal indicateur de performance. Sur le plan social, les néo-classiques considèrent que les individus doivent être placés en situation de concurrence, et que les meilleurs resteront et accèderont aux postes de direction, au nom de la loi de la sélection naturelle. Les principes, méthodes et les nouvelles configurations organisationnelles, comme la Direction par objectifs (DPO), la Direction participative par objectifs (DPPO) et la décentralisation coordonnée, sont largement plébiscités par l’entreprise. Dans notre entendement, ces différents courants ont jeté les bases d’une entreprise aux paravents modernes, certes rationalistes, mais qui détournent le projet profondément humain qu’est l’organisation : le paradigme taylorien « augmenté » s’est insidieusement installé dans la pratique et la réflexion des dirigeants dans leur projet d’entreprise.

Ces différents courants d’étude des organisations au cours du siècle dernier sont très fertiles et la production d’articles scientifiques est allée bon train, au vu de la multitude de problématiques organisationnelles reposant sur une complexité de plus en plus croissante, une complexité de plus en plus conscientisée, et qui donne du fil à retordre aux praticiens de tous bords, aux dirigeants et à l’analyse des experts. En effet, trouver le chemin du one best way tendait à réduire la complexité inhérente à la vie des organisations, sans que le travail de Taylor soit simpliste, bien au contraire ! Cependant, casser les frontières internes de l’organisation idéale mécaniste, qui a constitué un élément fort de l’évolution de l’entreprise, demeure un tournant dans l’étude et le vécu des organisations, car déconstruire l’organisation classique « séquentielle par silos » revient inévitablement à envisager la relation humaine, la communication, l’interaction, la coopération, le lien, le vivant, donc la complexité. L’entreprise, qui a toujours été un construit social contingent en devenir, devient progressivement une réalité aux yeux des managers, et le paradigme traditionnel classique en vient à perdre de sa teneur dans la réalité vécue. Et pour les praticiens, et pour les chercheurs, l’entreprise redouble d’énigmes. Seules les grilles de lecture développées à travers les « voyages » de H. Mintzberg dans les organisations par exemple, ou du réel ressenti et vécu du travailleur (ressenti tacite et difficilement extériorisable), permettent d’approcher la réalité propre et singulière des entreprises. Il existe ainsi des distances qui empêchent le prescrit de se réaliser si aisément, comme pour la planification et la stratégie, qui aussi rationnelles soient-elles, ne peuvent contrecarrer les soubresauts de l’action, car l’action est toujours « située2 ». Chris Argyris3 dans sa théorie générale de l’apprentissage organisationnel va relever en ce sens l’incomplétude du prescrit à cause de la résistance du réel à appliquer des modèles d’action normatifs. La théorie professée correspondant à « ce qu’on dit vouloir faire », c’est-à-dire à un schéma de l’activité projetée, et la théorie d’usage correspondant à « ce que l’on fait en réalité », c’est-à-dire à un schéma de l’activité réalisée. C’est dans cette tension que le chercheur doit développer une vigilance dans sa modélisation et son analyse, et que le praticien doit devenir un « praticien réflexif »…

Cette lecture historique de la relation entre la recherche et l’entreprise considère également des éléments contextuels et contingents à l’évolution du comportement en organisation et des pratiques des dirigeants, et qui met ainsi en difficulté ce lien si important pour la survie de ces deux champs complémentaires. Citons le volet de la formation qui cristallisera le « tournant gestionnaire ». Le succès de l’entreprise rationaliste exposée plus haut conforte inexorablement le développement d’écoles de gestion et de commerce qui vont produire des gestionnaires à la tête des entreprises au détriment des « hommes du métier », ce qui n’est pas sans conséquences4. Si ces entreprises créatrices de richesses contribuent à la croissance, le sont-elles pour le développement ? Vaste question dont on avancera quelques éléments qui sont pour nous rédhibitoires : suicides, dépressions profondes, centralité du travail dans les sources de souffrances psychiques, détérioration de l’engagement et de l’implication. Autant de symptômes qui nous renseignent sur l’échec de projet humain réel de l’entreprise, du manque de réflexivité des organisations et du déficit de sens donné à l’action. Le champ disciplinaire de la psycho-dynamique du travail constitue pour nous une évolution majeure dans l’analyse du milieu professionnel, et propulse notamment la sociologie d’intervention5 au rang des nouvelles disciplines au plus proche des problématiques d’action collective.

Réinventer l’entreprise n’est-ce pas réhabiliter la recherche dans une perspective plus militante, moins distante, moins froide ? N’est-ce pas accepter de jouer le jeu de la coopération entre ces deux grands champs de la connaissance ? N’est-ce pas réinventer une école moins formatée ? Notre observation du paysage marocain relève le fossé criant entre les deux mondes. Mis à part quelques initiatives de financement d’études octroyées par des grandes sociétés, et qui sont rarement, voire jamais, orientées sciences sociales ou gestion, le pont établi reste au stade de la chimère. De son côté, l’université est trop éloignée des enjeux réels et peine à bien s’approcher des entreprises. Les écoles de commerce et de gestion qui se targuent d’être les plus proches des entreprises ne développent pas une coopération efficace avec l’entreprise : missions de stage trop floues et non négociées avec les tuteurs d’entreprise, périodes d’immersion trop courtes, inexistence du mécanisme de l’alternance6, etc. Encore une fois, le différentiel entre le prescrit et le réel est flagrant : entre celui d’une formation non en phase avec les réalités du marché et des entreprises aux codes bien spécifiques.

Nous évoquions précédemment  le déficit de sens dans les organisations comme un frein majeur à leur développement. Il nous semble important, pour conclure, que les acteurs de la recherche redéfinissent le sens de leur action, de leur stratégie de réseau et de communication pour gagner en légitimité auprès des entreprises. Les différentes communautés de chercheurs se doivent d’aller à la rencontre des praticiens et d’établir des vases communicants entre les deux sphères pour l’instauration d’un cadre de confiance institué par des conventions et autres partenariats, autant de conditions de bonne coopération et de constructions communes d’objets de recherche en phase avec les besoins réels. Il réside ici une opportunité pour ces deux acteurs, surtout si l’on considère que la place de l’innovation reste restreinte dans les entreprises. En effet, dans le cadre du  Plan Maroc Innovation, 45% des déposants de brevets sont des universités, tandis que 10% de demandes de dépôt de brevet émanent des entreprises. Les experts de la Banque mondiale7 expliquant cet écart notamment par la faiblesse du cadre légal et opérationnel protégeant la propriété intellectuelle des entrepreneurs, ce qui appelle à un renouvellement des relations entre les entreprises et l’université, éventuellement par l’établissement d’un cadre de gouvernance propice pour le développement des deux composantes.

En définitive, ce papier restera une tentative d’encouragement des chercheurs à développer ce que l’on nommera « une expérience émotionnelle » de la vie d’entreprise. Trop longtemps calfeutrés dans des chapelles académiques froides et rassurantes, ils ne pourront pas goûter à la décision en contexte de doute à laquelle est confrontée continuellement l’entrepreneur/dirigeant/manager. La tâche du chercheur s’inscrit dans des temps longs et développe chez lui des cadres d’action et de réflexion qui lui confèrent plus de recul, tandis que le praticien est dans l’ici et maintenant. Aux chercheurs de créer les conditions d’un rapprochement et de confiance avec l’entreprise par un renouvellement de leur langage, par la mise en avant de leur apport au monde de l’opérationnel, et d’un développement d’approches collaboratives avec l’entreprise. Le succès des académiciens nord-américains dans les décennies 80 et 90 reste une belle expérience en la matière…

Notes: 

  1. Cf. Morgan, Gareth (1996). Images of organization.California: Sages Publications.
  2. Cf. L. Suchman.
  3. Argyris, Chris et Schön, Donald A. (1983). Apprentissage organisationnel. Paris : De Boeck Supérieur.
  4. Pour une analyse approfondie, confère les travaux de Christophe Dejours.
  5. Cf. Gilles Herreros, Centre Max Weber à Lyon.
  6. Le lien entre l’entreprise et l’école se cantonne de plus en plus au simple partenariat faisant bonne figure dans les plaquettes commerciales…
  7. Cf. De Ménéval, Philippe (2017, avril). Que préconise la Banque mondiale pour les entreprises ? Economia.

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