Le manager subjectif

Aujourd’hui je prends le contrepied des postulats objectivistes du management en insufflant une petite dose de subjectivité. Je m’explique. A mesure que je lis des interviews avec des grands noms du management, des ouvrages, articles ou analyses de tel ou tel comportement de leader, je pointe de plus en plus le curseur sur des aspects qui relèvent davantage du monde subjectif dans ce qu’appelle le philosophe Felix Guattari[1] l’« espace strié » qu’est le management : jargon balisé de consultants sortant de leur boîte à outils tableaux de bords, procédures, ou autres ratios qui circonscrivent une réalité complexe dans un simple rapport. Je ne dis pas qu’il ne faille pas utiliser des indicateurs précis pour contrôler une activité de gestion ; la comptabilité et l’audit constituent des exemples pertinents d’objectivité et de mesure. En revanche, je veux parler succinctement et partager avec vous dans ce billet l’idée selon laquelle nos actes entrepreneuriaux managériaux ou même stratégiques comportent des dimensions qui limitent de façon importante la rationalité.

L’éminent Henri Mintzberg par exemple, insiste sur la prépondérance de l’intuition chez les entrepreneurs, processus irrationnel, comme un des premiers facteurs de décision. Louis Jacques Filion[2] dans un article très riche sur les représentations entrepreneuriales (champ encore mal connu et reconnu par les pairs), reprend l’exemple donné par Ole Holsti (1969) qui a démontré que la prise de décision d’un secrétaire d’Etat des affaires étrangères américain, dans un contexte de guerre froide faut-il le rappeler, était contraire aux intérêts nationaux qui se veulent être très rationnels. Ce haut responsable a agi selon son cadre de valeurs et ses croyances personnelles, fortement marqués par son aversion à l’athéisme communiste. Les cas comme celui-là ne manquent pas. De même dans la création d’entreprises, relevez que des ingénieurs – très objectivistes dans leur démarche, méthodes et modèles – créent un nombre important d’entreprises. Ces acteurs entrepreneuriaux ne sont pas préparés à gérer des intersubjectivités, ce qui est pourtant le cas de l’acteur entrepreneurial qui doit pouvoir intégrer dans un ensemble cohérent une panoplie de subjectivités parfois hétéroclites, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur des entreprises, comprenant à la fois des collaborateurs, des fournisseurs et des clients aux valeurs et aux cultures souvent très différentes. Encore un cas, et non des moindres ! La transmission dans les entreprises familiales qui est un acte souvent orienté par les émotions…

En scrutant un jour le rayon d’une bibliothèque, je tombe sur un titre d’ouvrage qui m’a fortement marqué, celui de Gareth Morgan. Le titre ? Images of an organization. Grande référence en management, l’auteur invite ses lecteurs dans une approche constructiviste à ne pas rechercher la vérité objective. Il s’agit au contraire d’entendre notre compréhension de ce que nous nommons habituellement la réalité, comme une construction, une compréhension dont le résultat est largement tributaire des formes que prennent nos efforts de connaissance[3]. L’auteur soutient que, dans ces conditions, il s’agit de multiplier les angles d’approches, afin d’enrichir notre compréhension. Dans le management encore, Nonaka[4] insiste sur l’utilisation de métaphores et d’analogies comme outils au service de la création, en étudiant la conception de la Honda City : « homme maximum-machine minimum, ce qui a permis aux équipes issues de différents univers de se comprendre autour d’une image.

Pour conclure, des termes comme «modèles mentaux», «approches réflexives», «approches cognitives», «images», « émotions » sont tous des composantes du domaine des représentations des acteurs entrepreneuriaux, et ces curseurs orienteront, tout autant que les outils rationnels développés pour eux, leurs décisions et leurs actes.

 

[1] En collaboration avec Gilles Deleuze, auteur de Rhizome, Minuit, Paris, 1976.

[2] Professeur à HEC Montréal, auteur de plusieurs articles sur l’entrepreneuriat et directeur de Rogers - J.A. Bombardier Chair of Entrepreneurship.

[3] Morgan développe le néologisme « imaginisation », qui désigne l’art de décoder les problèmes de l’organisation, un art où image et action ont un lien étroit et permet d’explorer les organisations dans leur complexité.

[4] Auteur japonais de « la connaissance créatrice, De Boeck, 1997 »


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